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高效執行力的3大核心和4大流程要素
    時間:2012-08-16

    一、執行力的三大核心

    1、 使命(為什么)

    使命是我們生存的理由,是我們承擔的責任,是企業的基礎,沒有使命的企業是短命的企業,使命決定壽命。1938年三星的使命是企業報國,50年后它的使命演變成 “為人類的進步而工作”。那些大的公司在很渺小時就有自己的使命,

    當福耀汽車玻璃還是一個汽車修理廠時,就立志為中國汽車行業的發展承擔的責任;

    海爾的使命是為中國制造貼上國際標簽;

    遠大空調的使命是改善人類居住環境;

    微軟是為了幫助人類隨時隨地地交流

    92年之前諾基亞是一個芬蘭的木材加工廠,當它以“聯接人類”為使命后,迅速成為世界一流的通迅公司;

    李寧公司的使命:讓體育超越自我;

    GOOGLE的使命是:整合世界信息,為人類服務;

    美的使命是:為人類創造美好生活。

    這些看似與商業無關的使命都給企業帶來無窮的動力,滾滾商機。

    三株口服液、愛多、南德、秦池,因為沒有明確的使命,在迅速輝煌后走向滅亡。

    培訓界有一個廣為流傳的故事,有三個人在建筑工地工作,記者問第一個人,“你在干什么?” 回答:“我在砌墻。” 第二個人講:“我在蓋房子。”第三個人講:“我在建一座城市。”20年后,第一個還在當建筑工人,第二個人成為地產公司負責人,第三個成為國家建設部長,使命產生差異。

    2、愿景(干什么)

    哈佛大學專家對1000家失敗企業研究,發現他們一個共同的特點:沒有明確的愿景。我們犯是都是簡單的錯誤,一是沒有找到簡單或是離開了簡單,這個簡單就是我們的愿景戰略目標。

    我為佛山科勒公司培訓時,發現他們的愿景是成為科勒全球最好的分公司,在這個愿景激勵下,他們的潛能釋放出來了;

    福耀玻璃的愿景是為中國汽車玻璃供應商建立世界標準,他們成功地進入美國歐洲市場;

    諾基亞的愿景是建設移動生活;

    安利的愿景是為你生活添色彩;

    豐田汽車愿景是“追求人與社會及環境的和諧”;

    通用汽車的愿景是“成為世界運輸產品和服務的領袖企業。”

    愿景給企業提供了方向和動力。

    3、 價值觀(怎么干)

    價值觀是判斷決策的標準,是公司的防火墻與安全網。在充滿誘惑與變革時期,價值觀的作用顯得更為突出。價值觀讓企業有所為,有所不為,從而防止了企業的突然滅亡。

    英國具有200多年的老字號銀行巴林銀行,因為利益熏心,讓一個年輕人炒期貨,斷送了她的前程。

    美國安然公司,安達信公司違反了誠信原則,做了假帳,轟然倒下。

    在中國的一些公司,老板就是一切,公司的制度是他制定的,帶頭違反制度的也是老板,不是價值觀監督老板,而是老板游戲價值觀。失去了監督的老板,隨心所欲,給公司帶來不必要的被動,甚至滅頂之災。

    我在佛山科勒考察時,三次贊美其公司管理優秀,科勒總經理總是回答道:“我們的團隊很優秀。”一個成功的組織一定強調團隊合作。

    使命、愿景、價值觀構成個人、組織、國家的靈魂。使命提供源源不斷的動力,愿景指出發展方向,價值觀提供判斷決策的依據,防止誤入歧途。但是僅有以上三個核心要素還不夠,高效執行力組織還必須有一套貫徹戰略的流程,使組織的使命、愿景、價值觀變成每一個人的自覺行動。

    二、執行力的四大流程

    1、榜樣

    高效執行力的核心是“讓領導變成員工,讓員工變成領導。”就是讓領導不要高高在上,要與員工打成一片,零距離了解員工,激勵員工;讓員工有領導的思維,承擔更大的責任,把公司的目標當成自己的目標,提高自己的境界。

    西方一些優秀公司,非常強調企業文化,重視價值觀、愿景、使命的傳播。公司規模雖然大,但出現混亂的情況小,就是因為每個人有相當的文化約束力,當然這與西方社會普遍的宗教信仰有關。

    中國一些企業領導喜歡眉毛胡子一把抓,埋頭事物性工作,從而忽略了組織文化,、戰略規劃、人才培養等基礎工作,表現的更像一名員工。

    而企業里的員工,由于上級的錯位,使他們沒有方向感,失去目標,整天漫無邊際地談論公司發展戰略,員工看上去更像領導。

    讓領導成為員工,讓員工成為領導,就是讓領導確立企業使命、愿景、價值觀,并將其傳播到企業的每一個員工,讓他們承擔責任,把企業的目標當成自己的目標,擁有正確的價值觀。

    因此,領導必須樹立榜樣,以身作則,領導必須轉換工作角色,使自己成為企業的牧師、教練?;春鹨?,人民解放軍只有90萬,配合軍隊的老百姓就有540萬,人民戰爭是淮海戰役的根本保障。高效執行力必須從領導榜樣開始。從個人領導,到文化領導。打一場人民戰爭。

    2、溝通

    執行力的第一流程是領導的榜樣,但還必須將企業使命、愿景、價值觀溝通到每一個人。

    每個月的8號,海爾張瑞敏組織高層宣導海爾戰略;

    通用電器董事長每15天就宣導其企業文化、戰略目標;

    沃爾瑪每周六公司高層召開公司戰略會議;

    伊斯蘭教每天祈禱五次。

    從海爾的一個月到伊斯蘭的一天五次,我們可以看出,戰略溝通,文化溝通,并不是你中國企業年初開大會宣布一次,年中再講一遍。

    西方公司抓目標落實已經成為他們的日常工作。近幾年我觀察到財富500強公司,他們已經把領導力培訓變成公司每一個員工的必修課,而中國的絕大部分企業還把領導力課程當成侈奢品,僅有企業的高層才能品嘗。

    為什么中國的一些企業,越大越累,因為大部分員工把公司的目標當成領導的目標,領導與員工溝通太少,即使溝通,單向命令式居多,效果有限,同時缺少溝通的氣氛,溝通的平臺。

    3、授權

    溝通的目的就是為了授權,授權的本質是讓每一個員工承擔責任,分擔目標。實踐證明,一個國家的授權和一個組織的授權將釋放每一個人的執行力。

    中央將權力授予深圳,20多年深圳從一個小漁村發展成為一個國際化大都市;

    重慶成為直轄市后,出現了驚人的發展;

    海爾在上海的營銷人員了解到上海夜晚電價減半收費,立即通知青島研發部門開發一種夜間才啟動的冰箱,一周之后,新冰箱面世。如果沒有授權,哪有這樣高的效率。

    有些公司對外是市場經濟,對內是計劃經濟,所以無法滿足市場的及時需求。

    海爾打破企業內部的組織結構,形成內部市場,讓每一個人都去分擔市場目標,分擔企業的壓力。

    聯想集團柳傳志已成功將權力授予楊元慶,從而使聯想可以平穩運行。相反,三九、健力寶等企業由于沒有處理好授權問題,創業家的命運讓人可惜。

    4、 監督

    授權之后,并不是每一個可以把目標做到位,監督十分重要。海爾每一塊玻璃都有人負責;麥當勞的廁所每隔十五分鐘就有人打掃,并有人考核;劉翔的教練天天監督他的訓練和思想情緒。

    其實監督是一件很好的事情,人性存在弱點,很容易迷失方向,上至總統下至平民百姓都需要監督,那些成功的人善于自我監督。

    通用電器韋爾奇每天上班都用5分鐘回顧一下公司的發展戰略。

    自我監督的一個非常有用的工具是寫日記,反省每天的行動與自己終級目標的關系,發現自己存在什么不良習慣,如何學習新的良好習慣。

    我給日記起了一非常好聽的名字——生命管理器。

    主動匯報是監督的最好形式,不僅可以獲得上級的智慧點拔,同時還能贏得上級的信任,從而獲得更多的授權與責任。

    三國時如果馬庶得到及時監督,如主動匯報,敢與他人商量,就不會失掉街亭。

    三尺頭上,必有神明。大凡有成就的人都對自然生命有敬畏,這也是一種監督。

 

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