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摩托羅拉的績效管理
關于管理與績效管理,摩托羅拉有一個觀點,就是企業=產品+服務,企業管理=人力資源管理,人力資源管理=績效管理,可見,績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視,績效管理才開展的好,正是因為定位準確,摩托羅拉的業績才會越來越好,員工才會越來越有干勁,企業的發展才會越來越有希望。
摩托羅拉是將績效管理上升到了戰略管理的層面,并給以了高度的重視,這給我們許多的企業做出了榜樣,樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去,引進來,不斷學習先進的管理經驗并應用于本企業,企業才會興旺發達,員工才會努力工作,與企業共興亡。
摩托羅拉給績效管理下的定義是:
績效管理是一個不斷進行的溝通過程,在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致:
1.員工應該完成的工作;2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻;3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好;4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效;5.如何衡量績效;6.確定影響績效的障礙并將其克服;
從這個并不煩瑣的定義里可以看出,績效管理在摩托羅拉的地位,績效管理關注的是員工績效的提高,而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務,這就將員工和企業的發展綁在了一起,同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面,戰略地看待績效管理,戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。
另外,定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系,這種改變不僅僅是觀念的改變,而是更深層次的觀念創新,給了員工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入,員工和主管的關系將更加的和諧,之間將會有更多的互助,互補提高,共同進步,這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務。
同時,定義也強調了具體的可操作性,工作內容的描述要具體,衡量的標準要具體,影響績效的障礙要具體,只有具體的東西,才有解決的操作性,因此,具體兩個字的包含著及其深刻的內涵。
溝通也是一個特別強調的用詞,沒有溝通的績效管理無法想象,沒有溝通的管理也不能給我們希望,因此,強調溝通,實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示,是我們必須學習和吸取的地方。
在定義之外,摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統,用系統的觀點看待績效管理,將績效管理置于系統之中,使其各個組成部分互相作用,并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
摩托羅拉認為績效管理是:
1.一個公司總體人力資源戰略的一部分;2.評價個人績效的一種方式;3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程;4.將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。
摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分:
一、績效計劃
在這個部分里,主管與員工就下列問題達成一致:
1.員工應該做什么?2.工作應該做多好?3.為什么要做該項工作?4.什么時候要做該項工作?5.其他相關的問題:環境、能力、職業前途、培訓等等;
在這個過程中,主管和員工就上述問題進行充分的溝通,最終形成簽字的記錄,即是員工的績效目標,它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據,其作用非常重要,需要花費必要的時間和精力來完成,在摩托羅拉大約用一個季度的時間,摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成:一部分是業務目標(Business Goals);一部分是行為標準(Behavior Standard);這兩部分就組成了員工的全年的績效目標,兩部分相輔相成,互為補充,共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現服務。
二、持續不斷的績效溝通
溝通應該貫穿在績效管理的整個過程,不是僅僅年終的考核溝通,僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的,也是違背績效管理原則的,因此,摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通,這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現:溝通無極限。
它主要包括如下幾個方面:
1.溝通是一個雙向的過程,目的是追蹤績效的進展,確定障礙,為雙方提供所需信息;2.防止問題的出現或及時解決問題(前瞻性);3.定期或非定期,正式或非正式,就某一問題專門對話;
在這個過程中也要形成必要的文字記錄,必要時經主管和員工雙方簽字認可;
三、事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備,主管需要在平時注意收集事實,注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點:
1.收集與績效有關的信息;2.記錄好的以及不好的行為;
收集信息應該全面,好的不好的都要記錄,而且要形成書面文件,必要的要經主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度,也就進入了績效管理的收關階段,到了檢驗一年績效的時候了。
四、績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的,一般集中一個時間,所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面:
1.做好準備工作(員工自我評估);2.對員工的績效達成共識,根據事實而不是印象;3.評出績效的級別;4.不僅是評估員工,而且是解決問題的機會;
最終形成書面的討論結果,并以面談溝通的形式將結果告知員工。考核結束,不是說績效管理就到此為止,還有一個非常重要的診斷過程。
五、績效診斷和提高
這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性,用來改進和提高員工績效,主要包括以下四個方面:
1.確定績效缺陷及原因;2.通過指導解決問題;3.績效不只是員工的責任;4.應該不斷進行。
關于第四點,摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量,包括以下10個方面:
1.我有針對我工作的具體、明確的目標;2.這些目標具有挑戰性,但合理(不太難,也不太容易);3.我認為這些目標,它對我有意義;4.我明白我的績效(達到目標是如何評估的);5.我覺得那些績效標準是恰當的,因為它們測量的是我應該做的事情;6.在達到目標方面我做的如何,我能得到及時的反饋;7.我覺得我得到足夠的培訓,使我能得到及時準確的反饋;8.公司給我提供了足夠的資源(例如:錢、儀器、幫手等),使我達到目標成為可能;9.當我達到目標時,我得到贊賞和認可;10.獎勵體系是公平的,我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個評分標準,這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何,差距在哪里,從而做到拾遺補缺,改進和提高績效管理的水平。
此外,摩托羅拉的績效考核表里沒有分數,而是運用等級法,實行強制分布,這樣既能分出員工績效的差別,又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了,摩托羅拉也采取了簡單的強制分布,而不是絞盡腦汁地去精確地聯系,因為這樣既耗費時間,也偏離了績效管理的方向,績效管理致力的是員工績效的提高,而不僅僅是為了薪酬管理服務。
以上簡單論述了摩托羅拉績效管理的一些理念和做法,希望能給我們的管理者一些啟示,從而改進和提高自己的管理水平。
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