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精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生產方式不同,其特色是“多品種”,“小批量”。 但是企業運用精益生產切忌生搬硬套,而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益,就要追求“單件流”,但是“單件流”是否就是最高效的方式,至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子,“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生產模式沒有足夠的支撐,貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。 當精益成為一種文化,學習精益必須要重新塑造企業文化。
雖然在車間現場發生的顯著改進,能引發隨后一系列企業文化變革,但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進,就能自動建立和推進積極的文化改變,這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大,兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明,項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變,不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成,而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本,而不是誕生在美國,其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
企業文化是企業內多數人的習慣,大家都做的事或大家都認同的東西。例如:大家都穿正裝上班是一種企業文化,大家都穿便裝上班也是一種企業文化,大家都改善是一種企業文化,大家墨守成規也是一種企業文化。企業文化不能等同于企業文化活動,兩者甚至沒有多大的牽連。企業文化應當建立在企業的核心價值觀的基礎之上,企業文化應當以人為本。怎樣評價一個企業是不是以人為本呢?那要看企業追求的是什么,生存和發展依靠的是什么。企業以人為本就是辦企業為了人,依靠人。只有為了人,大家才會有共同目標,才會有凝聚力,才可能去依靠人。企業必須靠人,企業少了人就是止業了。在中國的許多世界級大公司如可口可樂,肯德基,戴爾,耐克,索迪斯,愛默生,他們的廠房,辦公樓多數是租來的,有的甚至連設備都沒有。他們擁有的只是自己的團隊,品牌和管理體系,但他們經營的非常好。一個企業,如果一切為了利潤,完全依靠投資設備和廠房來發展,而沒有在員工發展上給予足夠的投入,那很可能是步入了以資為本的誤區了。人力資源是企業里最寶貴的資源,而不少企業的確沒有把注意力放在這一寶貴資源上。