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VUCA時(shí)代，激活團(tuán)隊(duì)的正確方式
時(shí)間：2021-05-03
作為一名資深的管理教練和商業(yè)觀察者，我每年參加企業(yè)經(jīng)營和管理相關(guān)的各類領(lǐng)導(dǎo)峰會(huì)，我有一個(gè)直觀的感受，參會(huì)的人員變化特別頻繁，熟悉的老面孔越來越少，新面孔則層出不窮。有道是“行業(yè)巨變”。
同時(shí)，由于職業(yè)緣故，我在全國各地大大小小的城市穿梭，社會(huì)的變化也令我體感明顯，這里新拔起城市建筑群，那里又多了新的交通樞紐等，“日新月異”這個(gè)詞都不足已表達(dá)清楚。當(dāng)然，也有曾經(jīng)輝煌無比，今日陷入困境的。
因此，以前說，十年河?xùn)|，十年河西；現(xiàn)在得說，三年河?xùn)|，三年河西；更有甚者說，一年河?xùn)|，一年河西。
比如，10年前，我很自豪地說要為企業(yè)制定10年戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)在，我都不好意思開口了，幫企業(yè)做個(gè)5年規(guī)劃都很奢侈。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，做一年規(guī)劃都奢侈，有的公司三個(gè)月就是一個(gè)分水嶺。
VUCA時(shí)代
有人將這個(gè)時(shí)代，稱之為VUCA時(shí)代。何謂VUCA？源于易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、錯(cuò)綜復(fù)雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）這五個(gè)關(guān)鍵詞首個(gè)字母的組合。VUCA這個(gè)概念，最早是由美國陸軍軍事學(xué)院提出的一個(gè)軍事術(shù)語,用來描述我們現(xiàn)在所處的世界環(huán)境。
唯一不變的就是變。現(xiàn)在這個(gè)“變”，不是一般的變，而是周期越來越短，速度越來越快。聯(lián)合國教科文組織的研究結(jié)果有點(diǎn)令人窒息，他們發(fā)現(xiàn)：在18世紀(jì)時(shí)，知識(shí)更新周期為80～90年，19世紀(jì)到20世紀(jì)初，縮短為30年，上個(gè)世紀(jì)60～70年代，一般學(xué)科的知識(shí)更新周期為5～10年，而到了上個(gè)世紀(jì)80～90年代，許多學(xué)科的知識(shí)更新周期縮短為5年，而進(jìn)入新世紀(jì)時(shí)，許多學(xué)科的知識(shí)更新周期已縮短至2～3年。這意味著你團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)技能，在10年后變得沒有什么價(jià)值。
我們?cè)僖援a(chǎn)品開發(fā)為例，企業(yè)以前通常是三年一變，現(xiàn)在是一季度一變，甚至是一月一變。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通時(shí)，“快速迭代”這個(gè)詞出現(xiàn)頻率很多。有人調(diào)侃說，世界之變就像特朗普政府一樣變來變?nèi)ァＤ銊倓傔m應(yīng)之，新的玩法又出現(xiàn)了。于是，很多人在感慨：真的跟不上這個(gè)時(shí)代。由于社會(huì)的易變性，預(yù)測(cè)未來就變得很難了，甚至成為一種不可能。正如你現(xiàn)在無法預(yù)測(cè)下一世界首富會(huì)是誰——一切是那么的不確定。
德魯克曾說，有兩點(diǎn)是可以確定的，一是未來不可知的，二是肯定與我們預(yù)測(cè)的不一樣。
在復(fù)雜世界里面，我們可以利用還原論，了解事情的原委，還可以預(yù)測(cè)未來。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)里，任何因素都可能發(fā)揮作用，過往經(jīng)驗(yàn)又不起作用了，“黑天鵝”事件會(huì)頻繁出現(xiàn)——真讓人措手不及。有一種說法，復(fù)雜世界是“線性運(yùn)行”，錯(cuò)綜復(fù)雜的世界就是“非線性運(yùn)行”。
因此，VUCA時(shí)代，任你再牛逼，你也無法與之對(duì)抗。正如，360公司創(chuàng)始人周鴻祎說，有一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手永遠(yuǎn)打不敗，那就是趨勢(shì)。這個(gè)世界變化太快了，已遠(yuǎn)超出你我的想象。身處在這樣一個(gè)時(shí)代，“管理”如何自處？團(tuán)隊(duì)如何帶領(lǐng)？
不能成為Day 2團(tuán)隊(duì)
亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速?zèng)Q策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天。”
有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因?yàn)榻?jīng)營者決策不慎造成的。 其中，有50%以上因?yàn)闆Q策速度太慢而延誤決勝時(shí)機(jī)。
還記得，西安奔馳漏油事件嗎？當(dāng)時(shí)輿論炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，觸動(dòng)了數(shù)億人的神經(jīng)。人們紛紛抨擊4S店不道德，北京奔馳公司不作為，甚至質(zhì)疑百年的奔馳精神。真的是簡單的價(jià)值觀問題嗎？不是！我認(rèn)為，這當(dāng)中就有奔馳公司，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化之快，缺乏果敢的決策，他們沒有預(yù)料到這件事的輿論會(huì)發(fā)展得如此迅猛——這在過去是完全不可能的。
可以說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的輿論不會(huì)給企業(yè)慢慢研究的機(jī)會(huì)，它要求你快速下結(jié)論。具體來說，問題出了決策機(jī)制和決策流程，因?yàn)樾枰獙訉由蠄?bào)，再層層下達(dá)，這個(gè)過程本身是需要時(shí)間的，假如被某一環(huán)節(jié)被耽誤了，事情就可能會(huì)發(fā)生“山崩地裂”的變化。
由于缺乏新時(shí)代的決策機(jī)制，當(dāng)企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)，就會(huì)很被動(dòng)，甚至?xí)诲e(cuò)再錯(cuò)。比如，奔馳北京銷售公司的第一份公眾聲明，就讓人覺得誠意不足，缺乏解決問題的力度。為什么？一是發(fā)表聲明的人缺乏決策權(quán)，只能先應(yīng)付著；二是發(fā)表聲明的人由于無法察知真相而做的錯(cuò)誤判斷。
怎么辦？要解決這個(gè)“怎么辦”的問題，就要賦能——以高度規(guī)劃和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今不確定的時(shí)代，而須對(duì)各種變化保持十足的彈性，絕不成為“day2”公司。
你是賦能，還是“負(fù)能”
阿里巴巴集團(tuán)曾鳴教授早已提到，未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。
管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能，就是要成為相對(duì)“day2”的“day1”團(tuán)隊(duì)，即團(tuán)隊(duì)能快速反應(yīng)。
為什么這些年，很多企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈？其實(shí)，海底撈的核心競(jìng)爭力取決于單店店長，取決于這個(gè)單店團(tuán)隊(duì)的成熟度。當(dāng)?shù)觊L及骨干團(tuán)隊(duì)成熟了、擴(kuò)大了，能夠另開新店了，才會(huì)去開新店，就這樣，從一支從重慶出發(fā)的草根團(tuán)隊(duì)，最終走向了全世界。
這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個(gè)簡單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權(quán)力。賦能是應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的關(guān)鍵。
所謂賦能，就是在錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)下，預(yù)測(cè)已經(jīng)成為不可能，運(yùn)營的關(guān)鍵已從控制—命令式轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能—分布式。說的直白一些，就是賦予一線團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，讓一線自主應(yīng)對(duì)外界的變化。
西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權(quán)，同時(shí)賦予他們解決問題的意愿和擔(dān)當(dāng)?shù)挠職猓菚?huì)怎么樣呢？
而許多企業(yè)常見的情況是，當(dāng)工作出現(xiàn)問題而產(chǎn)生停滯時(shí)，原因是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有給出指示，員工就不去行動(dòng)。可以說，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。
當(dāng)下很多的管理者沒有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會(huì)削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。賦能是這個(gè)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)唯一正確的激活方式。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個(gè)人身上獨(dú)一無二的才能，并創(chuàng)造出成就人才的大環(huán)境，從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動(dòng)性，為團(tuán)隊(duì)的效益帶來1+1>3的倍增效應(yīng)。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿足于眼前的利益，關(guān)注長遠(yuǎn)的收益。
研究發(fā)現(xiàn)，非賦能領(lǐng)導(dǎo)者，能發(fā)揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導(dǎo)者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？
難怪《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者史蒂芬ž柯維如是說，如果每一位領(lǐng)導(dǎo)者都從限制團(tuán)隊(duì)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)向賦能領(lǐng)導(dǎo)者邁進(jìn)一步，社會(huì)將會(huì)如何變化呢？
我發(fā)現(xiàn)，賦能領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因?yàn)閱T工變得更聰明了。
為什么賦能領(lǐng)導(dǎo)者可以挖掘出員工更多的能力呢？因?yàn)樗麄兿嘈艈T工很聰明有能力把問題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻(xiàn)，同時(shí)他們經(jīng)常不斷的問自己，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？我可以做些什么能更好的培養(yǎng)和發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)呢。
