學校管理是學校管理者經過一定的機構和制度，采用一定的手段和方法，帶領和引導師生員工，充分利用校內外資源和條件，有效實現學校工作目標的組織活動。近年來，隨著教育現代化步伐的加快，各地紛紛優化教學資源，明顯的標志就是學校規模的擴大。特別是聯村辦學、撤并辦學，人員復雜，困難重重，對學校行政特別是校長提出了嚴峻的挑戰。許多中小學校長深感原有的金字塔式的層級式組織管理越來越不適合大型學校，試圖從組織創新入手尋求突破口。
       傳統的金字塔式的層級式組織管理一般采用“校——處（室）——級（年級）——組（教研組）——人（師生）”的管理線，下級對上級負責，責任逐層分解落實。這種五級管理存在弊端日益突出：一是政出多門，協調不力，內耗嚴重；二是中間環節多，信息反饋慢，管理效率低；三是過分突出權力的集中，事事圍繞行政事務轉，容易忽視第一線的教師，難以突出學校的中心工作——教學，影響教師積極性。
         現代管理學認為：當組織規模一定時，管理幅度與管理層級成反比關系。管理幅度越寬，層級越少，其管理組織結構的形式呈扁平化。扁平化組織結構有利有弊，其優勢在于由于上下聯系渠道短，可以減少管理人員，節省管理費用；有利于信息溝通，并可減少信息失誤，有利于提高管理效率；由于擴大下級管理權限，有利于調動下級人員的積極性、主動性和提高下級人員的管理能力。其劣勢在于管理幅度加大，會增加橫向協調的難度，使組織領導者陷于復雜的日常事務之中，無時間和精力搞好事關組織全局的長遠發展戰略管理。如何在扁平化管理中揚長避短，廣東省中山市黃圃鎮中學作了嘗試和探索。
        2006年，中山市黃圃鎮黨委、政府斥巨資興建新校，將原黃圃鎮中學、黃圃中學、鰲山中學三校合并，資源整合，校名為黃圃鎮中學。組建后的新黃圃鎮中學有54個教學班，學生人數近3000人，教職員工200多人，一舉成為中山市辦學規模最大的農村中學。黃圃鎮中學采用扁平化、低重心的兩級管理模式：校長——年級處。年級處分初一年級、初二年級、初三年級，各年級設主任一名。原教導處、政教處功能化整為零，教導處人員分散到各年級處，根據工作性質協管年級德育、教學工作。三位副校長分管一條線（政教、教學、后勤），并分別駐級指導。校長為決策層，具有對全校教育資源的配置權；年級處為執行層，年級主任全面承包負責本年級德教育教學工作，主管1000多名師生，相當于一個“小校長”，直接管理本級學科教研組。中層部門（教導處、政教處、總務處）為服務和評價機構，代表校長進行工作統籌和條線管理，它和年級處同屬學校中層機構。
實施“校長——年級處”兩級管理的方法和步驟如下：
一、 管理中心下移，權力下放。
原有的科層管理機制被打破，年級主任的權力進一步擴大。年級主任獨立負責本年級的教學、德育工作，負責本年級的教師分工與管理、科組活動、學生管理等。年級處以年級主任為中心，執行學校的教育教學計劃，在校長室的領導下聘任教師，具有對本年級教師的考核權。中層部門主要做好各項服務、交流工作和年級處之間的協調工作，處置公共資源，代表校長室制定各項內部規章制度。副校長對主管工作和年級工作宏觀指導，協調復雜疑難重大事項，學校后勤服務實體同步實現社會化管理。
二、 同步啟動內部人事制度和分配制度改革。
  伴隨著“校長——年級處”兩級管理體制的構建，學校同步啟動了內部人事制度和分配制度改革，果斷地將教師聘任權和經濟分配權下放到年級處層面，努力使年級處真正成為職、責、權、利四為一體的管理主體。主要做法有三：第一，內部人事制度改革對教師的人事聘用和崗位聘用相剝離，即校長聘用教師、年級處聘任教師崗位；第二，內部分配制度改革實行對教師目標管理獎分級發放；第三，教職員工的考核實行“捆綁式”策略，行政、教師、學生、后勤人員如同“一根草上的幾條螞蚱”，相互牽制，共同作戰。
三、 及時發布和反饋信息，強化群眾的監督職能。
隨著年級主任權力的擴大，如何對年級組工作進行優控？一方面，學校高層制定學校發展規劃、工作計劃，校長辦公室公開每周工作安排，并對年級處教育教學進行過程性評價和終結性評價；另一方面，暢通信息反饋渠道，推進級務公開和校務公開。對教職員工敏感的班級評比、教師考評、職務晉升、績效工資等重大事項陽光操作，定期召開教代會和領導述職會，不定期地進行教學問卷調查，設置意見箱、投訴電話、校長郵箱等，對年級主任工作中存在的問題通過組織談話、業務培訓、崗位調整等形式及時解決。
          黃圃鎮中學的扁平化兩級管理的成功實踐，給人豐富的啟示：
一、管理要以人為本，調動廣大教師的積極性，首先要調動基層管理人員的積極性。
     學校管理體制改革的核心是要理順執行體制，實踐表明，無論中小學職能部門有多少，校務工作絕大部分是在年級組落實，“上面千條線，下面一根針”。“倒金字塔”式的執行體制，使年級組承擔的任務與所擁有的權力極不相稱，不利于學校工作的高效運行。解決的辦法就是要精簡校級機構，限制校職能部門的權限，擴大年級組的權力，校職能部門只能起參謀服務作用，不起領導指揮作用。管理的“以人為本”，就是要尊重人，理解人、發展人。“基礎不牢，地動山搖”，作為基層管理人員，是學校管理的中堅力量，通過“壓擔子、想點子、指點子”來展示其能是學校領導高層分內之責，也是學?？沙掷m發展之需。
 二、職、責、權、利統一是用人的關鍵。
      職、責、權 、利統一是用人的原則。用人必須委以職務，明確承擔的責任，授予相應的權利，給以應得的報酬。學校工作中，中層領導常常出現相互推諉互相扯皮、“有錢的事人人都要管、無錢的事個個都不管”等現象，學校行政形象大打折扣，失去公信力，工作局面往往是一盤散沙。年級處以年級主任為核心，年級主任內有助手協作，外有指導監督，職權統一，職責統一，在工作中能發揮個性，形成特色；在績效工資改革中進一步體現多勞多得，優勞優酬，防止了人浮于事，促進了機構改革。
 三、學校管理改革要成體系，必須尋求合理的支撐。
任何改革都是在特定的背景下進行的，一項改革涉及到利益的調整，必然要尋求綜合配套改革，為主體改革提供合理的支撐。就像農村稅費改革后存在學校運轉困難、中小學危房改造資金短缺、教育債務壓力難以化解等問題一樣，學校采用扁平化兩級管理初期也遇到許多棘手問題，學校通過行政全員上課、干部競爭上崗、改革分配方案、級組同室辦公、評選先進組織（年級組、科組、班級）、建立信息平臺、成立名師工作室、充實獎教獎學基金等配套措施落實年級組作為學校管理實體性組織的功能，為“校長——年級處”兩級管理不斷提供組織保證。
       當然，要提高教育行政效能，除了組織機構的合理化外，還要不斷提高教育行政人員的素質，建立起完整的教育行政程序的體系，充分發揮決策、執行、咨詢、反饋、監督機構的作用。“為有源頭活水來”，在激活管理機制基礎上，如何最大限度地提高管理效益，包括黃圃鎮中學在內的廣大大規模學校還有許多工作去做，只有“推陳”，才能“出新”。