【培訓對象】
企業決策層、投資人、中高層管理者、人力資源負責人及各部門負責人等。

【培訓收益】
5 〜理解組織發展五大定義觀點； 10 〜了解組織發展十大理論基礎； 4 〜掌握組織發展咨詢四個模型； 4 〜掌握組織文化傳遞的五大方法 5 〜掌握組織設計五大流程。

第一天
一、組織發展定義五大觀點
1.觀點一：組織發展是組織文化的變革（哥倫比亞大學觀點）
客戶有進行變革的實際需要
讓客戶參與變革的計劃和實施過程
引導組織文化進行變革
2.觀點二：組織發展是組織設計與管理（國內高校觀點）
組織發展與戰略
組織結構設計
組織發展與戰略人力資源
組織制度設計
組織文化管理
3.觀點三：組織發展是組織行為管理（羅賓斯觀點）
組織中個體動機與行為管理
組織中群體權力與沖突管理
組織系統結構與文化
4.觀點四：組織發展是組織系統變革的過程。
診斷：對集體和個人進行訪談、觀察問題、分析并組織收集的數據
反饋：向從獲取數據的那些人集體匯報組織存在的問題
討論：對數據進行分析，然后指定相應行動方案
行動：落實這些方案。
5．觀點五：組織發展是員工幸福感變革的過程。（羅賓斯觀點）
對人的尊重
信任和支持
權力平等
正視問題
員工參與
二、組織發展的歷史與理論基礎
1.組織發展階段性變化
從增長到衰退到整合
從緩和至極速
從復雜到高度復雜
從微觀角度到宏觀角度
從咨詢管理到親自參與
2.組織發展的十大理論基礎
個人角度理論
個休需求理論-馬斯洛和赫茨伯格
個體期待理論-勞勒和弗洛姆
工作注意度-哈克曼和奧爾德姆
個人業績正強化-斯金納
集體角度理論
規范與價值（變革焦點是團隊—盧因）
能力與價值（通過團隊變革價值-阿吉里斯）
集體潛意識（精神分析-拜昂）
系統角度理論
管理風格和方法（最佳辦法：參與式管理—利克特）
組織結構（一切視情況而定—勞倫斯和洛爾施）
基于家庭與精神分析（組織就象一個大家庭—萊文森）
3.組織發展底層診斷模型
行動研究模型
盧因三步模型：解凍、行動、重新解凍
有計劃變革階段
第二天
三、組織發展，一個變革的過程
1.組織發展咨詢七個階段
進入：顧問和客戶的建立聯系；
合同：交換期待、澄清問題，訂立合同；
診斷：收集信息并分析信息；
反饋：有效總結和分析診斷信息；
計劃：開始計劃行動步驟；
干預：采取行動；
評估：對組織發展活動進行評估。
2.組織發展六種方法（羅賓斯）
行為研究
敏感性訓練
調查反饋
過程咨詢
團隊建設
群際發展
肯定式探詢
3.理解組織，四種組織變革模型
韋斯伯的六盒模型
納德勒—圖什么曼的一致性模型
蒂奇的TPC模型
霍恩斯坦和蒂奇的意外萌發實用模型

第三天

四、組織發展與戰略
1.組織發展戰略的三種思維
以資源為本的戰略思維
以競爭為本的戰略思維
以顧客為本的戰略思維
2.組織發展的戰略環境分析
外部環境分析—PEST
內部環境分析—SWOT
3.組織發展的戰略規劃設計
戰略規劃設計方法
戰略規劃角色與職能
4.組織發展的戰略實施管理
實施前發動與計劃管理
實施中調整和變革管理
戰略控制與失效管理
五、組織結構設計與管理
1.組織管理四大經典理論
古典組織理論
新古典組織理論
行為組織理論
現代組織理論
2.組織設計五大程序
組織設計原則確定
組織結構與職能設計
管理規范設計
人員配置和訓練管理
運行制度設計
3.組織結構類型
機械結構（簡單、職能、事業部、子公司制、矩陣）
有機組織結構（虛擬組織、無邊界組織、精簡規模、項目組織）
第四天
六、組織的戰略性人力資源管理
1.戰略性人力資源管理三大體系
商業趨勢預測體系
戰略決策體系
人力資源工具體系
2.戰略人力資源管理實施策略
以人為本的管理思想
創建戰略性人力資源管理結構
做好人員招聘工作
加強績效考核管理
建立有效的激勵機制
加強員工的培訓和開發
提高人力資源管理者的素質
第五天
七、組織發展與組織文化管理
1.沙因的組織文化三個層次
人工飾物
價值觀念
深層假設
2.組織發展中的文化功能
界定組織邊界，區分其他組織
表達組織成員的身份感
超越個體的精神使命
增加社會系統的穩定性
3.組織文化三大特征
深層性
廣泛性
穩定性
4.組織文化的不同類型解讀
主導文化與亞文化
強文化與弱文化
5.組織文化傳遞的五大方法
團隊建設
故事
儀式
物質象征
語言
6.創建差異感的組織文化
創建道德的組織文化
創建積極的組織文化
創建靈性的組織文化
創建幸福感的組織文化
第六天
八、組織發展與組織變革
1.組織變革的六種動力
勞動隊伍變化
新技術應用發展趨勢
經濟沖擊
市場競爭
社會潮流變化
世界政治變化
2.組織變革的阻力
個體的阻力因素
組織的阻力因素
3.克服組織變革阻力的五大方法
教育與培訓
參與變革
獲得支持
承諾與溝通
強制
4.創建變革組織文化
創新文化建立
終身學習型組織的建立
減壓工作氛圍建立
員工敬業度氛圍建立
總結 

原世界五百強日本東芝（杭州）管理部長
原富春控股集團（新加坡上市）人力資源部部長
原西子聯合控股（民營百強浙商）企業高管
原金科化工（000656）人力資源部部長
原準上市公司董事副總裁VP
杭叉集團（ 603298）企業大學及人才梯隊項目首席顧問
浙大、上海交大客座教授
浙江省人才高級人力資源顧問
高級人力資源管理師、高級人才測評師

【個人簡介】
樸宏老師參與企業經營決策管理近十五年，進入咨詢與培訓行業超過十年，具有豐富的人力資源管理、人才梯隊建設、企業大學構建等實戰經驗。
輔導杭叉集團（行業世界排名第8位）構建高潛人才梯隊建設項目“領航計劃”，共計從200位中青年干部中盤點選拔出51人，通過持續半年的集中訓練，輸出近百個管理效能改善項目，公司統計當年項目成果超過248萬元，預期未來可產生效能年均超過500萬元。
指導杭叉集團從0到1構建企業大學，建立了多個學院，首批篩選并培養了近60位內訓師，開展了多個訓練營項目（內訓師梯隊競帆計劃、高潛人才梯隊的領航計劃、新員工梯隊的揚帆計劃）。企業大學于2020年掛牌成功，并拿到浙江省政府獎勵20萬元。
主持構建了東芝（杭州）公司企業生產人員實訓技能認證項目，優化完成了生產系統的技能實訓體系，搭建“多能工”培訓體系，建立生產人員“九等技能認證體系”，每年完成生產人員實際培訓超過1000+人次。
主持富春集團（新加坡上市公司）企業大學-富春學苑的建立，建立了企業大學文化價值觀體系、設立二級分院，為各事業部提供人才培養體系；主導并落地集團“賽伯樂”人力資源梯隊賦能項目，共計培養HRBP30多人，成功獲得浙江省管理創新大獎。同時，從0到1構建起富春集團人才梯隊管理體系，完成集團的經營高管層的人才盤點與關鍵崗位勝任模型構建，為集團整體赴新加坡上市做好人才梯隊建設準備。
主持完成了中翰盛泰生物公司上市籌劃前關鍵人才梯隊培養項目，設計了關鍵人才梯隊勝任標準，完成了關鍵人才盤點與篩選工作，設立關鍵人才梯隊領導力持續提升訓練營、中翰盛泰EMBA項目，完成了人才激勵與評估體系建設，為上市準備做好基礎準備。
樸宏老師深耕企業管理超過25年的時間，特別是在人才梯隊建設方面已經形成了一套符合中國企業可持續發展的管理體系PEI模型，能夠為組織在人才梯隊建設中實現勝任標準定位、賦能、激勵等方面任務，提供切實了可行的操作指南。樸宏老師期待能夠幫助更多中國企業聚焦解決人才梯隊建設問題，從而實現企業價值與效能的更大提升，也為中國企業邁向全球奉獻自己的一份力量。

【主講課程】
《讓人才效能倍增-高潛人才梯隊建設三步法》
《為業績持續增長保駕護航-高效目標管理的PDCA法》
《為組織插上堅實的翅膀-戰略人力資源管理》
《非人力資源管理的人力資源》
《讓組織騰飛的全面績效管理》

【咨詢項目介紹】
新致軟件集團管理者賦能訓練項目
南都電源面試官訓練營
杭氧集團人力資源梯隊賦能項目
金成集團企業文化再造項目、人力資源團隊專業能力提升項目
首開房產公司中高層管理者領導力提升項目
得誠電力公司企業流程再造、人力資源體系構建、人力資源規劃設計等項目等
品茗軟件開發股份公司領導力提升項目、人力資源規劃設計項目、企業商學院建設項目
杭州余杭區街道企業人力資源管理賦能綜合項目
杭叉集團企業大學建設項目、高潛人才梯隊建設項目等
浙江省人才市場高級經濟師領導力提升項目
浙江省國際人才人力資源專業能力提升項目 

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