【培訓對象】
企業中高層管理人員，副總、部門總監、經理、主管

【培訓收益】
了解高績效團隊成功的要素，明白團隊如何才能變得高效協作；  幫助團隊成員在五個基本要素方面加以改善：信任、沖突、承諾、責任和結果； 通過使用克服團隊協作的五種障礙的模型，增強團隊的凝聚力和效能； 學習高績效團隊應該應對回答的關鍵難題、以及落地解決實操技巧。

第一單元 團隊信任：增進基于暴露弱點的信任
心理效應：基本歸因錯誤
信任是團隊協作的根本基礎，也是最難做到的
團隊成員的彼此信任分為兩種:
基于專業能力的信任
基于暴露弱點的信任
【建立團隊信任】：高效能的組織建設實踐工具
落地實戰工具之一：特色團建活動---說出我故事
增加彼此的公開區：建立【情感帳戶】
落地實戰工具之二：團隊角色風格測評，知彼解己
人性的弱點導致團隊信任與協作困難
自帶濾鏡：
有色眼鏡：
認知盲區：
反饋練習：團隊角色風格認知分享
沒有完美的個人，會有高效均衡的團隊

第二單元 沖突管理：引進積極良性的團隊沖突
沖突的分類：人際沖突、事件沖突
消極沖突與積極的建設性沖突
建設性沖突能夠幫助團隊“兼聽則明”
團隊懼怕沖突的兩種極端表現
問題開始之初：粉飾太平一團和氣
問題終于暴發：立即反目成仇
【開展良性沖突】：高效能的組織建設實踐工具
1、主動挖掘沖突話題，正向宣傳良性沖突的價值
實戰工具：推薦沖突話術技巧
2、通過組織保障機制來落實“建設性沖突”
案例：華為的紅藍軍機制
3、培養唱反調的人，表揚良性沖突的主動參與者
實戰工具：TKI沖突量表-----團隊沖突風格測試

第三單元 團隊決策：建立高效決策與清晰共識
團隊缺少共識的兩種典型表現
決策不及時
決策不明確
如何實現高效決策與清晰共識
1、設置決策的剛性截止時間；
2、預演決策失敗及預防方法；
3、讓成員共同參與決策過程；
4、清晰表述共識結果---黃金圈法則；
高效能的組織建設實踐工具：高效決策----六頂思考帽
案例解析：六頂思考帽的決策思維模型框架
運用【六頂思考帽】進行高效決策： 如何年度調薪以激勵員工？

第四單元 橫向監督：明確相互監督提醒的責任
情景思考：我們如何面對其他團隊出現的績效問題？
視而不見，不要多管閑事
私下給老板打小報告
團隊相互監督----正確的打開方式
【相互監督】：高效能的組織建設實踐工具
1、定期召開【魚缸會議】的反饋練習
2、團隊經濟利益的考核捆綁
3、建立輪值稽核機制
只有人人監督，才會形成強大的社會壓力。

第五單元 溝通共識：緊盯第一團隊的主題目標
典型問題表現
個人需求與團隊目標的結果矛盾？
我的團隊與第一團隊的結果矛盾？
面對多個目標的優先級選擇矛盾？
【結果共識】：高效能的組織建設實踐工具
1、設定并反復宣傳【第一團隊】主題目標
全體員工都要時刻牢記
什么是第一團隊？ 第一團隊的主題目標是什么？
上下同欲者勝：團隊目標的“垂直對齊”
落地工具：《目標對齊溝通卡》
推倒的部門墻：團隊目標的“水平對齊”
落地工具：《業務協調會：交叉任務管控表》
2、把“開會”作為刻意練習的道場
認真開好每次會議，達成目標共識與執行落地
高效會議管理的“三步曲”
未雨綢繆----【會議前】的準備；
嚴格管控----【會議中】的召開；
慎終如始----【會議后】的跟蹤；
提醒：從181----到415
落地工具： 每周團隊工作任務會議跟進追蹤表
高效能的組織建設：團隊協作不會自動出現：人性的復雜
領導者必須躬身入局，帶領團隊成員持續刻意練習

課程總結與知識回顧 

丁堅老師曾在大型國企及外資制造業擔任中高階主管，在人力資源管理、企業戰略規劃、集團管理模式設計、業務流程重組、企事業單位改制重組以及政府課題研究等方面主持了數十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內企業經營管理的競爭環境，精通運用前沿管理技術解決企業實際問題的策略及實務，對不同行業、不同企業高效組織與人力資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業不同發展時期高效開展組織變革與人力資源工作的難點、瓶頸等有系統的研究及豐富的經驗。

丁堅老師至今已有十五年以上的人力資源管理工作與咨詢經驗；十年以上職業講師實戰經驗，輔導過數百家大型企業集團的培訓、咨詢和管理變革項目。

 

• 打造高績效團隊

   

  第一章 解讀高績效團隊1. 為什么人多力量卻不一定大？2. 如何正確理解團隊精神？3. 怎樣才算是具備團隊精神？4. 怎樣才是一支真正的團隊？5. 在團隊問題上有哪些誤區？6. 如何實現團隊成員之間優勢互補？²案例：下一人倒下的會不會是華為？²案例：小米雷軍如何帶領團隊叫板蘋果？第二章 高績效團..

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• 如何打造高績效團隊

   

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• 重返巔峰——打造高效組織執行力

   

  1 組織執行力的再認識1.1 從一輛汽車說起1.2 組織執行力的三部曲1.3 執行的本質探源1.4 互動與討論：執行力的前提2 組織執行力提升的關鍵路徑2.1 清晰的結果定義2.2 建立一對一責任2.3 制定關鍵措施2.4 做好過程檢查2.5 進行即時激勵2.6 總結改進完善2.7 思考：集合自身崗位如..

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