第一項修煉：角色認(rèn)知（0.5天）

單元一 做好下屬
作為下屬的角色——職務(wù)代理人
作為下屬的四項職業(yè)準(zhǔn)則
作為下屬常見的角色錯位
單元二 做好同事
部門之間是內(nèi)部客戶關(guān)系
為什么不能把對方看成客戶
內(nèi)部客戶原則的要點
內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性
單元三 做好上司
角色的七大變化
作為上司的五大角色
第二項修煉：時間管理（1天）

單元一 時間管理就是自我管理
單元二 時間盤點
盤點一：時間價值分析
盤點二：時間清單分析
盤點三：工作清單分析
盤點四：工作緊急性分析
盤點五：工作重要性分析
盤點六：高效益活動分析
盤點七：授權(quán)分析
盤點八：會見分析
盤點九：會議分析
盤點十：公出分析
盤點十一：干擾因素分析
單元三 時間管理原則
原則一：80/20原則
原則二：目標(biāo)ABC法則
原則三：第二象限工作法
原則四：計劃原則
原則五：養(yǎng)成習(xí)慣
單元四 時間管理的三個方法
時間的殺手
時間管理方法一：日計劃
時間管理方法二：會議管理
時間管理方法三：會見管理

第三項修煉：有效溝通（1天）

單元一 為什么溝而不通
單元二 表達(dá)
選擇溝通對象的原則
你與溝通對象之間的關(guān)系是什么
溝通的內(nèi)容和方式
表達(dá)的方式
單元三 傾聽
傾聽的好處
為什么不傾聽
傾聽的五個層次
傾聽的技巧
單元四 反饋
什么是反饋
JOHARI視窗
如何給予反饋
如何接受反饋
單元五 如何與上司溝通
常見的溝通障礙
與上司溝通形式之一：接受指示
與上司溝通形式之二：匯報
與上司溝通形式之三：商討問題
與上司溝通形式之四：表示不同意見
單元六 平級之間的溝通
平級的溝通為什么難
平級的溝通的三種方式：退縮、侵略、積極
如何積極法人溝通
單元七 如何與下屬溝通
常見的溝通障礙
與下屬溝通方式之一：下達(dá)命令
與下屬溝通方式之二：聽取匯報
與下屬溝通方式之三：商討問題
與下屬溝通方式之四：推銷建議


第四項修煉：目標(biāo)管理（1天）

單元一 什么是目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的特征
目標(biāo)管理的好處
目標(biāo)管理中的苦惱
單元三 目標(biāo)對話
常見的問題
來自下屬的阻力
目標(biāo)對話
單元四 從目標(biāo)到計劃
計劃的好處
制定計劃的要點
常見誤區(qū)
單元五 工作追蹤
工作追蹤的意義
工作追蹤的五個原則
工作追蹤的步驟與方法
工作追蹤中的問題
客服追蹤抗拒
第五項修煉：績效評估（1天）
單元一 績效循環(huán)
績效評估的難點
傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別
為什么要做績效評估
職業(yè)經(jīng)理在評估中的角色和作用
績效循環(huán)
單元二 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定
績效標(biāo)準(zhǔn)是什么
誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn)
職業(yè)經(jīng)理如何為下屬制定績效標(biāo)準(zhǔn)
單元三 績效觀察
績效觀察中的問題
績效觀察的步驟和方法
績效觀察的方法
單元四 績效評估（評分）
評分中的誤區(qū)
《績效評估表》解讀
《績效評估表》的使用
評分中常見的問題
如何消除評分誤差
單元五 績效面談
常見的問題
免談準(zhǔn)備
免談策略的選擇
績效免談五步法
負(fù)面反饋技術(shù)

第六項修煉：激勵（0.5天）
單元一 激勵的誤區(qū)
為什么缺乏士氣
常見的激勵誤區(qū)
單元二 探尋激勵之源
需要的探尋：這小子在想什么
獎與懲的探尋：“胡蘿卜”還是“大棒”
滿意的探尋:為什么滿意，為什么不滿意
公平的探尋:為什么不公平
單元三 激勵的資源
用于激勵的資源（制度層面）
用于激勵的資源（非制度層面）
單元四 激勵的四個原則
公平原則
剛性原則
時機原則
清晰原則
單元五 激勵的五個策略

策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛
策略二：認(rèn)可與贊美
策略三：金錢激勵
策略四：晉升激勵
策略五：根據(jù)人格類型進行激勵

第七項修煉：領(lǐng)導(dǎo)力（0.5天）

單元一 領(lǐng)導(dǎo)力分析
權(quán)利分析
權(quán)力戒律
影響力分析
權(quán)力與影響力
單元二 好領(lǐng)導(dǎo)的八項特質(zhì)
特質(zhì)一：要有一顆“公心”
特質(zhì)二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”
特質(zhì)三：誠信
特質(zhì)四：預(yù)見性
特質(zhì)五：煽動性
特質(zhì)六：堅持
特質(zhì)七：親和力
特質(zhì)八：關(guān)心下屬
單元三 四種領(lǐng)導(dǎo)方式
領(lǐng)導(dǎo)方式的多樣性
下屬的發(fā)展的階段性
領(lǐng)導(dǎo)方式的分析
領(lǐng)導(dǎo)方式運用
第八項修煉：教練（0.5天）

單元一 做一個好的教練
企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)歷教育的區(qū)別
什么是教練
教練的障礙
單元二 教練的目標(biāo)——塑造行為
單元三 教練的四個策略
策略一：創(chuàng)造環(huán)境
策略二：績效伙伴
策略三：激發(fā)承諾
策略四：善于學(xué)習(xí)
單元四 教練的方法
方法一：我示范，你觀察
方法二：我指導(dǎo)，你試做
方法三：你試做，我指導(dǎo)
方法四：你匯報，我跟蹤
單元五 C5教練法
步驟Ⅰ：激發(fā)意愿
步驟Ⅱ：確定問題點
步驟Ⅲ：制定行動計劃
步驟Ⅳ：應(yīng)用與行動、間隔重復(fù)
步驟Ⅴ：評估、認(rèn)可
第九項修煉：有效授權(quán)（0.5天）

單元一 可以授權(quán)嗎
授權(quán)是什么
授權(quán)不是什么
為什么不授權(quán)
經(jīng)理授權(quán)的特點
單元二 授權(quán)的三要素
職責(zé)描述
工作分派
權(quán)力分解
單元三 授權(quán)的四種工作類型
單元四 授權(quán)五原則
原則一：權(quán)責(zé)對策
原則二：適度授權(quán)
原則三：個性化授權(quán)
原則四：循序漸進
原則五：建立“約定

第十項修煉：團隊建設(shè)（1天）

單元一 好團隊的七個特征
團隊的七個特征
對團隊的誤解
為什么有壞團隊——從"我"分析起
單元二 團隊發(fā)展五階段
第一個階段：成立期
第二個階段：動蕩期
第三個階段：穩(wěn)定期
第四個階段：高產(chǎn)期
第五個階段：哀痛期
老化團隊的發(fā)展問題
單元三 如何處理團隊沖突
團隊沖突的五種處理方式
對五種處理方式的分析
不同情況，用不同的沖突處理方式
單元四 團隊角色
團隊角色分析
團隊角色的啟示
團隊角色與組織角色的差異
組織角色與團隊角色的互補
團隊角色的認(rèn)知
單元五 團隊建設(shè)的四種途徑
建設(shè)團隊的阻力
團隊建設(shè)的四種途徑 

• 打造地推鐵軍的四項修煉

   

  一、地推團隊管理修煉-選對人、用好人、優(yōu)勝劣汰1.思考：地推銷售需要什么樣的人才？2.布局：合理的分工和角色定位3.招聘：大量的招聘和淘汰是地推團隊的必經(jīng)之路（1）地推團隊的不穩(wěn)定性（2）什么樣的人適合做地推（3）如何有效面試4.培訓(xùn)：學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，從僵化到優(yōu)化，提升團隊集體戰(zhàn)斗力（1）價值觀培訓(xùn)：是團隊?wèi)?zhàn)斗力的根本（2..

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  第一講：新常態(tài)環(huán)境中支行長的角色認(rèn)知一、新常態(tài)下我國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然趨勢1. 新常態(tài)下經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型2. 新常態(tài)下客戶價值的轉(zhuǎn)化3. 互聯(lián)網(wǎng)+金融給網(wǎng)點發(fā)展帶來的啟示4. 網(wǎng)點發(fā)展的四個階段案例分析：標(biāo)準(zhǔn)化的百佳網(wǎng)點案例分析：差異化的社區(qū)網(wǎng)點案例分析：個性化的高端網(wǎng)點5. 網(wǎng)點負(fù)責(zé)人在轉(zhuǎn)型中的重要作用二、支行長的幾..

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