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知識密集型企業和勞動密集型企業新生代管理差異
    時間:2015-03-20

       很多管理者經常會問我一個問題:在新生代管理中你認為最大的難點是什么?我個人覺得這個問題不能一概而括,主要看你所在企業的屬性,從大類來劃分為,是勞動密集型還是知識密集型。

 

       對于勞動密集型企業,新生代管理的核心問題是一線員工的流失率和勞動關系的嚴重沖突,典型的例子就是:2010年富士康13跳、本田在華四大工廠大罷工,2014年珠江三角洲的格蘭仕2000名員工參與的“90后砸廠門”事件和裕元鞋廠員工大游行,透過這一個個相似的現場看本源,究其原因不外乎三個:薪資、工作環境和管理問題(以上原因見2013制造業90后離職率數據10000多樣本統計)。對于勞動密集型企業,如果只是讓新生代主管來聽聽課解決不了根本問題,因為主管聽課能夠提升的是管理技巧,不能本質改變上述的人力資源體系問題,勞動密集型企業中,一線新生代員工流失很大程度在于系統的硬件和軟件環境,硬件是能否改善相對良好的工作環境,軟件是否能夠提供相對合理的薪酬待遇,人力資源做的管理變革是變控制為對話,和平解決員工沖突,在勞動關系上不斷改善,防患未然。對于勞動密集型企業的主管,所需管理變革是,對待互聯網2.0時代的新型的勞動工,要改變以往簡單粗暴管理方式,改造轉化為改善,人性化的考慮員工實際需要(在這個方面做的非常好的一個企業是珠海偉創力,2014春節后新員工的返崗率超過99%,堪稱業界的奇跡!)。所以,勞動密集型企業新生代管理核心問題是共性管理——調整薪酬,改善環境,提升管理。(在這方面調研過的典范企業有:海底撈、胖東來和廣州新崛起零售店一號廚房)

 

       而對于知識密集型企業,新生代員工的問題是工作動能不足和質量不高,管理的核心問題是個性化員工的管理,即對待不同心理需求、個性差異的員工如何用不同的溝通方式和激勵手段。比如,有背景優越感強的富二代、有思想有見解的書二代,有野心有欲望的創二代,這些不同的家庭環境、不同文化熏陶,不同工作訴求,不同思維特點的員工,如何用與之相匹配激勵方式與個性輔導才更有效?這時候,新生代主管的管理技巧和領導藝術顯得尤為重要。同時,面對多才多藝想參與愛表達的新新人類,搭建不同的舞臺,讓他們盡情釋放激情和展示才藝。所以,知識密集型企業新生代管理核心問題是員工個性管理——有效激勵和舞臺搭建。(在這方面調研過的典范企業有金域檢驗、廣州聯通等)。

 

       所以,在新生代管理中,勞動密集型重在人力資源系統,核心問題在于薪酬、環境和管理,逐步從控制走向對話。知識密集型重在企業文化建設和新生代主管的提升管理技巧,日漸從改造走向改善。但從未來長遠來看,這兩種企業面對的共性提升是逐步建立和完善良好的企業文化,因為企業文化是魂,帶不走,拿不跑,偷不去,只有這樣,才能未來的人才競爭中占領領先地位,吸引你想要的新生代,留住優秀的新生代。

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