近年來由于經(jīng)濟(jì)不景氣、或企業(yè)負(fù)責(zé)人從事不當(dāng)財(cái)務(wù)操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，一時(shí)之間，企業(yè)重整似成為另一顯學(xué)。而更多的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現(xiàn)。它既有國際因素的影響，也有國內(nèi)因素的影響。

        （一）技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位
        從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。回顧一下工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機(jī)器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時(shí)期內(nèi)是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。
        高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。
        （二）世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來了管理文化的多元化
        工業(yè)革命以來，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領(lǐng)土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過的手段，而高新技術(shù)的發(fā)展才真正使世界經(jīng)濟(jì)一體化成為現(xiàn)實(shí)。
        如今，跨國公司在世界的發(fā)展，成為世界經(jīng)濟(jì)一體化的強(qiáng)大動力。我國改革開放以來的“三資”企業(yè)的發(fā)展也構(gòu)成了這一大潮流的一部分。外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅提高了企業(yè)的技術(shù)水平，也帶來了管理理論和管理方法的革命。跨國公司在不同國家的運(yùn)行，帶來了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突。再著名的跨國公司，面對全球化的經(jīng)營，也無法使用單一的管理模式，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本地化。因此，人力資源管理的國際化與本土化相結(jié)合的要求，就成為人力資源管理不同于其他管理領(lǐng)域的重要特征。同時(shí)，對于各類企業(yè)來講，借鑒各國的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)也就成為必然。
        （三）傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)型中最深刻的變革是人的變革
        10年經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，最深刻的變革是人的變革，是人的價(jià)值觀念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒有人的變革，制度的變革難以持久。
        對于企業(yè)來說，沒有外部體制環(huán)境的變化，企業(yè)人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無法發(fā)揮出相應(yīng)的功能。但另一方面，宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革本身并不能替代企業(yè)內(nèi)人力資源管理系統(tǒng)的再造。外部的條件再好，沒有企業(yè)內(nèi)科學(xué)合理的人力資源管理制度相配合，企業(yè)員工的積極性也很難激發(fā)出來。

        改革以來，民營企業(yè)在我國得到了迅速發(fā)展。不少民營企業(yè)，特別是知識型員工為主的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初就建立了規(guī)范的人力資源管理制度。但是，更多的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現(xiàn)。這也是目前人力資源管理在我國日趨受到重視的重要原因。
        二、企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素
        （一）盡全力留住關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊(duì)
        不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業(yè)進(jìn)行體質(zhì)檢視與改善的機(jī)會。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務(wù)緊縮時(shí)得以終止勞動契約的法律基礎(chǔ)，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業(yè)在進(jìn)行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時(shí)，需特別注意關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊(duì)的留任，因?yàn)檫@是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構(gòu)企業(yè)核心競爭力密切相關(guān)。
        （二）開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通
        通常職位愈高的人，每天花在溝通的時(shí)間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關(guān)頭，實(shí)時(shí)且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。
        （三）塑造顧客導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的組織文化
        企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價(jià)值、而非年資深的員工。股東價(jià)值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應(yīng)獲得獎勵(lì)。企業(yè)重整的過程也是塑造新組織文化的契機(jī)。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設(shè)法調(diào)整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結(jié)，以培養(yǎng)重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調(diào)整與改變，是日產(chǎn)能在短時(shí)間內(nèi)重整成功的關(guān)鍵。
        （四）徹底發(fā)揮執(zhí)行力
        企業(yè)的成敗關(guān)鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實(shí)現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計(jì)劃執(zhí)行的過程有如與時(shí)間賽跑，愈快有實(shí)質(zhì)的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關(guān)系人的信任，促成良性循環(huán)，加速重整的成功，而這些都有賴執(zhí)行力的培養(yǎng)與發(fā)揮。《執(zhí)行力》作者明確指出，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作；而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力最重要的原則，即領(lǐng)導(dǎo)人必須深入、且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對真相，不管對人、或?qū)航匀弧．吘梗?ldquo;沒有執(zhí)行力，哪有競爭力”？