色狠狠色狠狠综合一区_久久青草国产免费观看_日本xxxx19视频_女人与男人做爰视频

當前位置: 首頁 > 百科
廣告1

相關熱門文章

相關熱門內訓課程

相關熱門公開課程

績效反饋面談的SMART原則
    時間:2022-06-02

績效反饋面談的SMART原則


績效評估的目的在于鼓勵、幫助員工,實現組織目標,提高員工工作績效,促進員工發展、提高。作為被評估對象以及工作崗位的不同,員工在績效評估中常常處于信息劣勢,如果沒有及時、有效的績效反饋,員工對組織、主管對自己的期望與幫助無從知曉,無法做出有利于信息雙方的合理行為,那么績效評估就會流于形式,實現組織目標和員工發展就會成為一句空話。
一、績效反饋中的信息不對稱
在實行目標管理(MBO)的組織中,無論是績效目標的設立還是績效標準的制定,往往都需要員工的積極參與,使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致,通過努力實現個人目標――確保組織目標的達成。在績效評估流程中,包括360度績效反饋計劃,盡管實行了員工自我評估,但作為被評估對象,員工總是處于不完全信息環境中。員工對崗位職責,個人努力程度,勞動輸出的了解是比較完全的,至于主管是否了解員工的實際工作績效,績效目標的達成度,績效評價的結果,員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋,可以說在實行MBO績效管理中,員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形,以績效反饋這個時點為分界線,這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋,員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內容,甚至反饋出現的和諧與對立、結局等方面,總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素,很明顯,員工作為被評估對象,作為下屬,在信息不均衡分布的環境里,是處于信息劣勢的。
根據信息不對稱理論,處于信息優勢的一方在雙方的交往活動中,往往處于控制、主導地位。乍一看,這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方――員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足,常常會做出非理性的行為選擇,破壞與主管達成的績效契約,妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布,對于組織管理、提高績效都是有害的。
為了逐步達成雙方的信息對稱,提高員工績效,實現組織目標,在績效評估末期進行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。


二、績效反饋的有效性條件
在績效反饋中,主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映,可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息,根據員工關注度的不同,將員工分為三個不同的層次。
第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。在這個層次上,員工關心的問題是:我做的工作怎樣能夠為組織發展做出貢獻,我在組織中的位置是什么,對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務動機層次,該層次的員工關心的是他所執行的工作任務本身:這項工作怎么做,有沒有更好的辦法來完成這項任務。第三層次,即最低層次,是任務學習層次,員工關注工作執行過程中的細節和員工的具體行動,如主管告知一位該層次的秘書接電話的態度有待改進時,她會追問:我哪句話說得不對,你說我該說什么話,我就是這個語氣怎么辦。
基于員工關注的層次性,反饋干涉理論認為,滿足以下五個基本條件,績效反饋就能夠有效提高員工績效,促進員工的發展:
1.員工的行為調整,取決于對其績效結果的反饋與期初設定的績效標準的對比。
2.期初的績效標準是分為不同層次的,各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。
3.員工的注意力是有限的,只有反饋結果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調整其行為。
4.員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。
5.反饋干涉能改變注意力的所在,引導員工向較高層次努力,從而影響其行為。
對于層級越高的員工,對信息反饋的要求高,接受傳遞的信息就越快,他改變自身行為也就越快,相應地他的關注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產生更令人滿意的效果,所以設法提高員工關注的層次,既是績效反饋面談的一個重要目標,又是績效面談的一個重要結果。


三、反饋面談的SMART原則
由于組織內存在崗位分工的不同和專業化程度的差異,所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形,為了不斷提升員工關注的層級,努力實現組織內評估雙方的信息均衡分布,在主管與員工之間進行反饋溝通應該是經常的、及時的,并應該遵循這樣一個重要的原則,即SMART原則:
S――Specific。面談交流要直接而具體,不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評,都應有具體、客觀的結果或事實來支持,使員工明白哪些地方做得好,差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方,向主管進行申辯或解釋,也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實,每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的,評估與反饋才是有效的。
M----motivate。面談是一種雙向的溝通,為了獲得對方的真實想法,主管應當鼓勵員工多說話,充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性,主管似乎常常處于發話、下指令的角色,員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不一定就是真實情況,下屬迫不及待的表達,主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定,也要承認自己有待改進的地方,一同制定雙方發展、改進的目標。
A ---action。績效反饋面談中涉及到的是工作績效,是工作的一些事實表現,員工是怎么做的,采取了哪些行動與措施,效果如何,而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分,不應作為評估績效的依據,對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來,必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮,且不應將它作為指責的焦點。
R ----reason。反饋面談需要指出員工不足之處,但不需要批評,而應立足于幫助員工改進不足之處,指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理,在反饋中面對批評,員工馬上會做出抵抗反應,使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手,分析績效未達成的種種原因,并試圖給以輔助、建議,員工是能接受主管的意見甚至批評的,反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
T――truSt。沒有信任,就沒有交流,缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁,不敢放開說話,充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程,溝通要想順利地進行,要想達到理解和達成共識,就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點,尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實,多站在員工的角度,設身處地為員工著想,勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失,努力贏取員工的理解與信任。


四、面談反饋技巧
在面談中應把握以下技巧:
1.時間、場所的選擇。避開上下班、開會等讓人分心的時間段,與員工事先商討雙方都能接受的時間,遠離辦公室,選擇安靜、輕松的小會客廳,雙方成一定夾角而坐,給員工一種平等、輕松的感覺。實行什么樣的開場白,往往取決于談話的對象與情景,設計一個緩沖帶,時間不宜太長,可以先談談工作以外的其他事,如共同感興趣的某一場球賽,上下班擠車的情形,孩子的學習等,拉近距離,消除緊張,再進入主題,“好的開始是成功的一半”。
2.認真傾聽員工解釋,面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休,連指責帶命令,這樣只會使面談成為只有一個聽眾的演講,而沒有信息的交流,調查表明即使主管聽了員工的談話也至多只記了對方不足30%的內容,所以主管應盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內容,鼓勵員工繼續講下去,這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況,幫助分析原因,這也是面談得以成功的重要基礎o
3.為了員工更多地表達對績效的看法,主管應多提一些開放性的問題,激起員工的興趣,排除戒備心理,慢慢調動員工的主動性。稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”,這樣的溝通方式很容易讓人接受,如“你們九月份開發的項目,顧客非常感興趣,董事會也注意到了”、“我們對產品的市場調查還不夠,只做到了40%”。
4.善于給員工下臺階。面談中,員工有時已清楚自己做得不好,在主管給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認錯誤,主管就不要進一步追問,而應設法為對方挽回面子,可以這么說:“我記得以前這一項你們做得相當棒,這次可能是大意了”,員工會隨口說“是啊,是啊”,這樣,一方面給員工搭了個“臺階”,使其對主管心存感謝,同時又引導員工承認自己的不足,可謂一舉兩得。
5.以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕,或由于其他意外事情打斷,應立即結束面談,不談分歧,而肯定員工的工作付出,真誠希望對方工作績效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工,給以應有的關注。如果面談了頃利實現了信息溝通,主管要盡量采取積極的令人振奮的方式結束,或緊握員工的手,或拍拍對方的肩,語氣親切而誠懇地說:“所有的問題都能解決,真令人高興”,或“辛苦了,好好干吧”,這可以使面談更加完美。
不管反饋面談在什么時間、場所,以何種方式進行,過去的行為已不能改變,而未來的業績與發展則是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢,與主管一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效期的發展目標與可行方案,實現組織目標與員工個人發展,這才是績效反饋面談的最大成功。
 

咨詢電話:
0571-86155444
咨詢熱線:
  • 微信:13857108608
聯系我們