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曾聽過這樣一個案例:有一位老板,在其公司成立一年有余的時候,他深感員工的積極性、主動性有所下降,于是自掏腰包購進書籍《像老板那樣思考》數十本發放給員工。以期通過讓員工閱讀后,積極性、主動性能夠有所提高,可誰知收效甚微,甚至有員工發出了“看了這本書,我自己覺得想要有發展首先應該換好老板”的觀后感。
很多企業的掌控者都會犯這樣一個錯誤,他們希望公司的員工能夠站的更高看的更遠,更注意大局和協作,對市場的變化和對手的情況具有更強的敏銳性。
他們站在自己的角度去考慮員工的問題。總是期望手下員工能夠更有能力、眼光和責任心(這樣他就更省心)。但老板們往往忽略了一個問題,他們的員工同樣有“發展的需求”,能力更強代表其所需要的平臺和空間越大,當現有環境不能滿足時,反而會造成“人才流失”的情況出現。
擁有有能力的下屬永遠是幸福的煩惱,大多老板基本都能看對人,但如何留住人便成為了一個問題。所以如何掌握舍得之道,如何用人、如何用好人、什么時候用什么人便成了企業發展的一個重要環節。
老板的正確的選人觀及用人觀:
世界上成熟公司的人才選用案例,已經為我們提供了很多可以借鑒的經驗。這些企業中絕大多數的中基層管理人才都是自己公司培養的,只有個別專業人才和高管才會選擇外部引進。
企業需要根據不同時期的經營需要,在不同階段引進不同的人才:
1.可以長期引進的是有培養潛力的人才。 這類引進的特點是:成本低,員工可塑性強,對于企業未來發展的預期收益大。因為未來真正從內心接受企業的還是這些從一線走出來儲備人才。就像郭士納講過的,“IBM的高端人才引進屬于階段性空降,未來真正還是屬于彭明盛這樣的人,因為他身上流著IBM的血。”
2.可以適時引進的是已有所成就的人才。這類引進往往發生于企業發展的某些重要階段,屬于選擇性引進。此類人才一般屬于專業性人才,可以在企業發展、擴張、轉型階段起到相應的輔助作用。
3.對于很高成本的所謂成熟型人才(行業經驗很豐富),需要小心引進如果不能掌控則要棄而不用。譬如職業經理人,在當下國內企業的發展過程中,職業經理人已經成為各大企業既愛又恨的角色。很多案例昭示出高成本成熟型人才對于企業是一把雙刃劍,例如黃光裕同陳曉之爭。
選到合適的人才,如何用人?對于企業的用人觀,我一直以來堅持要把握三點,即:“選對人、用好人、善待人”
選對人排第一,要選擇有良好心態、學習力、上進心的人。因為有行動力的人是主動學習和進步的,也就是“做”才能掌握!
用好人排第二,對于員工要給予給機會,培養其正確的思維和行為習慣。再好的‘玉’都需要磨練,給機會讓員工參與,在實踐中指導,員工才會成長。
善待人排第三,員工成績不好,首先是管理者沒能選對人、用好人,其次一定有客觀的原因,錯不在員工。所以作為老板請不要抱怨員工,要善待員工,自己有選擇的權利。說員工不行,只表明自己無能。
企業用人,應當針對目前的經營和管理情況,選取適合企業當前發展狀況的“才”,是最佳的選擇。做好人才儲備,培養一些第二、三梯隊的后備人才,培養幾名有潛力的員工,關注幾名將來發展必需的人才。這樣的規劃即合理也能將用人風險減至最低。
對于中小企業而言,人才引進不適合過于超前。這就像是創新,不是越超前越好,只有適合的才是最好的。針對大多數中小企業,人才引進只需快半步即可,除非你是行業老大級別,有足夠資本、健全的機制和成熟的企業文化來不斷培養提升員工,否則,考慮用“合適”的人,比用“優秀”的人,更省心而高效。
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