第一單元：認知管理—管理者的定位與職責  
一. 引言
解決問題？或換問題？
新思考水平——經營的眼光
復雜的問題沒有簡單的答案
錯的問題沒有對的答案
KCAB的循環
講授法
案例研討
互動問答
二. 管理的環境分析 
經營的挑戰
本質：定位(positioning)
挑戰：競爭(competition)
趨勢：全球化(globalization)
行動戰略建議：經營調準與管理升級
結構設計
組織與文化
管理模式
運作系統
高層行動戰略建議：
學習、控管、增強
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
三. 管理的基礎與原則. 
1.管理者的基本思維
2.管理的基礎
3.組織管理的原則
組織的意義與功能
指揮系統的統一
管理幅度適中
職務的認知
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
四. 管理者的角色與職責 
管理者的定位及任務
管理的四大構面及工作
管理者的信念與操守
建立管理的標準
重新定義管理者與企業的關系 
重新定義管理者與部屬的關系
管理與經營的融合
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
 
第二單元：愿景實踐—管理機能的展開    
一. 策略與績效管理鳥瞰  
瞻前：溝通整合年度、部門目標
顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋
企業使命與愿景之理清
講授法
案例研討 
二. 結合策略與績效管理 
組織營運目標VS組織使命/愿景/價值
部門業務/經營目標VS部門任務/業務內容
個人業務/工作目標VS個人職務說明
目標管理的含意與價值
實施目標管理的前提條件
企業實施目標管理成敗分析
目標管理實施的主要效益
講授法
案例研討
實務演練
三. 目標的設定與分解  
提出目標的動機
目標的設定
什么是目標？它包含哪些核心內容？
目標的來源，常見來源有哪些？
目標設定五大步驟與程序
目標設定的要件及重點
目標設定具體化、定量化方法
關于目標衡量標準討論
制定目標完成行動計劃之步驟
設定合理目標的基礎
工作目標確定的一般步驟
如何針對不同職位進行目標分解
目標分類：業務（business）、能力（competency）、行為（behavior）
目標設定的竅門及需要注意避免的問題
目標展開的環境因素與限制條件
整體目標體系化徹底化
目標之整理、格式及體系
匯整各種最適當的方案成為最適計劃 
講授法
案例研討
實務演練
游戲活動
四. 績效管理與考核 
績效管理的新思維與基本概念
4R績效考核的意義、目的與用途
績效評估的作業流程、基本原則與內容體系
績效管理過程中的重點問題
績效指標如何與激勵掛鉤
績效考核系統發展
目標與預算導向的績效考核
績效考核的關鍵因素KPI,KPD,KPO
績效評估指針范例
部門績效
個人績效
如何規避績效考核中的陷阱？
部門績效考核的步驟
個人績效考核的步驟
績效考核產生偏差的原因分析
講授法
案例研討
角色扮演
實務演練
五. 執行目標管理與考核 
目標的執行
日常管理
目標達成管理與評估
績效評估
評估的一般步驟和流程
如何將評估與公司考核制度相結合
績效評估的級別與評估結果分布
績效考核面談
考核面談目的
考核面談的具體目的
考核面談十項原則
績效考核面談過程
準備階段
面談中
面談應對策略
面談檢查表
衡量考核面談的效果
員工對績效考核的常見態度
績效考核應注意的方面
績效考核中應當避免的情況
激勵
認識員工個性的差異與員工激勵藝術
正規的激勵
非正規的激勵
回饋
如何積極地傾聽
回饋的兩種類型
四種發問的類型
績效改進面談與后續追蹤
如何輔導員工個人績效發展？
修正目標
評估之后：績效提高計劃
績效管理的培訓計劃
整年績效不滿意的結果處理
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
實務演練
 

第三單元：工作管理－計劃與控制 
一、管理趨勢—策略性經營制度   
策略性績效衡量應由企業遠景、目標及策略開始，
必須對企業中各管理階層提供持續的回饋，使經營主管的遠景轉換成高階主管的策略(方針)目標，
中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃 
講授法
二、工作管理五大循環 
計劃
職務分配
指令下達
控制
協調  
講授法
三、.工作計劃   
計劃的重要性
提供正確的方向
提供準備的參考
提供執行的依據
提供控管的要點
提供評估的標準
計劃的三個特性：
前瞻性
決策性
目標導向性
訂定計劃應注意的事項
要能配合上級主管的目標、方針
要能實現自己部門的任務
要能成為部屬行動的依據及評價部屬工作成果的重要基準
計劃的程序
Step1確認目的：
Step2把握真實的現況
收集情報的方法與技巧
事實與意見的差異
運用5W2H將問題明確化
資料的分析與整理
Step3設定工作目標              
Step4制訂工作計劃執行方案
確認目標達成之手段與步驟
運用6W3H方式明確任務職掌分配
掌握成功關鍵要素，作成推動方案
考慮相關人員的期待與心理狀況
明訂時程表與管制計劃
事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower)
預先規劃應變計劃以確保彈性
Step5落實執行
全力以赴，以身作則
內外資源的取得與運用
追蹤與調整
Step6檢討與結案
成果檢討與回饋
標準化/改善對策
下期工作計劃
工作計劃執行表
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
實務演練
游戲活動
四、控制  
何謂控制
比較、檢討事前的計劃和實施過程及結果，尋求必要的對策。
檢視計劃和其實行的過程之偏差。
控制的必要性
控制的原則
建立標準
掌握執行的狀況：檢查、測試、調查、觀察，掌握現狀與標準的差異性。
采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。
做到防范未然與防微杜漸
控制的適中原則
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
五、時間管理  
認識時間管理
時間性格分析
管理人員時間管理的特點
你能支配自己的時間嗎
認識時間管理
時間管理的正確態度
生涯、角色與時間管理
正向法則—善用時間
時機管理
時間的替代法則
時間的ABC管理
專注與同時
時間管理三步曲
時間規劃的工具
了解您的“生產率周期”
時間管理的四象限法則
時間管理的20/80原則
活用零碎時間
如何培增時間
反面論證—克服誤區
找出時間的小偷
浪費時間的心魔
最常出現的時間殺手
不懂拒絕
不速之客
習慣拖延
電話干擾
文件滿桌
無效會議
拒絕的藝術
如何克服拖延習慣
提高工作效率
如何增加建設性時間
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
 
第四單元：工作管理－分工與授權 
一、 管理思維的轉變
管理職權的性質
職權與職責的平衡
職權與權力的責任
分工與專業化的目標
分工與專業化的工作設計和任務專業化
控制的幅度
分工與專業化的分權與集權
分工與專業化的委派
分工與專業化的直線與輔助關系原則
講授法
案例研討
二． 管理者從控制者轉變為支持者  
授權對組織的意義
授權的六項要件
授權的內涵與準則
合理的分權與有效的授權
重心下移    
授權管理    
分層聯動    
重在分工
授權的要點
領導者應盡可能授權的工作
領導者不應當授權的工作
授權的層次
授權的要點與模式
主管決定授權項目
清楚界定員工的職權利
授權后，員工承擔的責任 
講授法
案例研討
實務演練
三． 如何進行有效授權  
有效授權八個指導原則
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
授權的要點與流程
授權工作的展開
目標設定          
結果預測 
溝通與派任        
改善與回饋
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況 
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
實務演練
游戲活動
四． 控制授權  
控制活動的設計與實施，
控制政策的建立   
實施與這些政策相符的控制程序   
確認控制政策被遵從
行為控制
實體控制
如何跟進授權？
何時收回授權？
避免收回授權 
講授法
案例研討
角色扮演
實務演練
 
第五單元：透視領導-情景領導 
一、 透視領導
領導者圖像
領導與管理的差別藝術
領導是一個影響的過程
領導者應具備何種能力 
領導角色的變遷
從企業生命看領導功過 
新型領導的角色轉變
講授法
小組討論
小組發表
角色扮演
游戲活動
二、 領導的魅力來源  
自信 
堅定的愿景
敘述愿景的能力
追求愿景的強烈決心
徹底了解自己的天賦專長且善用
領導特質
領導遠見(Purpose)
領導熱情(Passion)
自我定位(Place)
優先級(Priority)
人才經營(People)
領導權力(Power)
講授法
小組討論
小組發表
三、 領導者的權力來源  
五種權力基礎
權力的運用技術：權術
影響權術選擇的權變因素
領導者的績效
影響領導績效的三個因素
領導者的功能：指揮、控制、計劃、組織
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
四、 領導權變——情景領導
如何影響部屬績效
領導作風
管理者所表現出的行為
基本領導作風--職責與關系行為
影響力產生的原因
實施影響力的方式與過程
搭建工作平臺
職位、工作、活動的細分
員工狀態的評估標準
準備度——工作能力與意愿的分析
員工狀態的定義與分類
員工狀態之動態關系
員工狀態的評估方法及工具
案例分析
領導者的應有行為
領導模式理論——情境理論
情境領導模式之運用
地位權力與個人權力 
跟隨者的知覺
權力與領導作風
作風與準備度之配合
工作行為與關系行為的分析
領導風格分析
領導風格與被領導者狀態的對應分析
權力基礎與相對應的領導風格分析
實施領導的3個步驟
如何提升員工績效
情境領導應培養人才
具體的做法
獎賞與懲罰
員工狀態退化循環模式
員工狀態發展循環模式
分析兩種循環模式，有效提升員工績效
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
角色扮演
五、 運用情景領導提升員工績效 
與跟隨者建立伙伴關系
建立伙伴關系的步驟
建立伙伴關系的關鍵
如何有效解決分歧
情景領導與員工績效
員工狀態發展循環模式
員工狀態退化循環模式
分析兩種循環模式，有效提升員工績效
實戰模擬訓練
情景領導下的領導風格運用
指導與分派
提問與傾聽
激勵與反饋
授權與控制
案例模擬演練
講授法
案例研討
小組討論
情景模擬
 
第六單元：高效團隊建設-溝通協調與沖突管理  
一、 建立高績效團隊
建立團隊的5PS
團隊的種類與特性
建立高效團隊的步驟
團隊形成的階段與策略運用
如何成功走過團隊發展的各階段
建立有效團隊的關鍵要素
有效團隊管理的十二項特征
團隊共識的凝聚與整合
塑造共同的愿景
強化團隊成員價值觀的認同
強化組織成員共識
提升團隊運作共識、默契與習慣
提高個人及組織團隊的行動力
消除團隊的殺手.
創造力與團隊的效能精神注入企業文化 
講授法
小組討論
小組發表
實務演練
角色扮演
二、 溝通對組織的重要性  
組織運作要義
溝通能力強的人更善于管理;
成功企業經理人的三大能力
溝通
協調
信任
新經濟時代的信任建立
改變的循環
對溝通能力的正確觀念與心態
講授法
小組討論
小組發表
三、 溝通的意義，障礙和原則 
溝通的基本技巧
傾聽的藝術
語言表達的技巧
非語言表達的技巧
超語言表達的技巧
回饋的方式
同理心的運用
尊重的遣辭用語
有效溝通的模式
理性溝通的習慣建立
非理性溝通的省思
客觀周延且正向思維的溝通習慣
溝通的角色與方式
上對下的溝通—教導與激勵
下對上的溝通--報告與建議的技巧
陳述意見、抱怨與批評
除非上司想聽，否則不要說
勿原封不動呈送主管
將信息消化整理,重點摘要
分析問題,思考解決之道
提出具體建議,非問如何處理
平行的溝通--- 會議與協調
對外的溝通
應對進退的溝通
抱怨處理的藝術
建立雙贏的互動
講授法
小組討論
小組發表
實務演練
角色扮演
四、 跨部門溝通的要點  
認識跨部門溝通
跨部門溝通的意義和方式
跨部門溝通的方式，障礙和原則
尊重和欣賞
自我與自我滿足；
人希望透過別人的贊賞以滿足自己；
尊重人，欣賞人是溝通的決竅
正確評價自己和別人
你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？
換位思考
其實誰都有理
雙贏思維
換位思考是主管的主要能力之一
知己知彼
經理人看專業知識
經理人看專業知識和專業以外的知識
了解與你跨部門溝通部門的運轉最為重要
企業內調換崗位的重要性 
講授法
小組討論
小組發表
實務演練
角色扮演
五、 跨部門溝通的關鍵技巧  
跨部門溝通的問題根源
對于結果的預期不同
被動等待訊息
相互排擠的工作要求
上情無法下達，下情無法上達
部門權限之間交叉地帶的事該不該管？
有效的進行跨部門溝通的五大重點
強化全局視野
選擇適當的溝通方式
運用對方的思考邏輯
尊重他人的主導權
爭取高層的支持
管理溝通的五大能力
知道溝通管道的能力
知道溝通結構的能力
掌握策略關鍵點的能力
長期而全面布建關鍵點的能力
總體關系管理的能力 
講授法
小組討論
小組發表
實務演練
六、 組織行為與沖突管理  
沖突管理的意涵
沖突的形成
沖突處理的策略
沖突管理的行動準則
沖突管理應避免的想法
沖突的影響與作用
協商解決沖突的策略與過程
協商的定義        
分配協商與整合協商
協商區域          
協商過程
第三者協商 
講授法
案例研討
小組討論
小組發表
實務演練
 
第七單元：員工激勵與部屬培育  
一、 績效評估與面談技巧
績效評估系統的構建
績效評估的過程與方法
績效評估過程中反饋/輔導
認識績效面談
績效面談的難點苗
績效面談的進行步驟
績效面談主管的定位
績效面談的事前準備
績效評估與個人發展計劃 
講授法
角色扮演
實務演練
二、 員工激勵技巧  
主管用人的課題
贏家用人之道
自我啟發的重要性
了解激勵與激勵他人
部屬的需求分析
部屬的個性分析
部屬的情緒掌握
部屬的心態分析
正面激勵部屬的要點
激勵的程序與障礙
有效的激勵技巧
組織激勵的要點
工作激勵的要點
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能 
講授法
實務演練
角色扮演
案例研討
三、 部屬培育的基本原則  
部屬培育的重要性與主管的職責
培育部屬的時機與特性。
事前原則
重要性原則
錯誤原則
系統化原則
成年人學習的原理
成人學習的動機
成人學習的心態
成人學習的有效方法
成人學習的思維分析
對癥下藥
部屬學習需求的掌握
組織成長的需求分析
工作職務的需求分析
個人成長的需求分析
掌握成長需求步驟
掌握需求的手法 
講授法
小組討論
小組發表
四、 部屬培育的要點與步驟  
部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
OJT原則
OJT法：適用于技巧、技術與操作型任務
說明，向學習者說明即將學習的事項、重要性、操作要點與步驟。
示范，由指導者或示范人員親身操作。
操作，讓學習者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照規范操作。
邊做邊說，由學習者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學習者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。
定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。
部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構
掌握培育的要點→如何實施OJT面談
制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃
訓練的實施→如何做好工作教導
成果的評估→OJT的推動與效果的評估
部屬的職涯發展與指導重點
部屬培育的成功關鍵
講授法
小組討論
小組發表
實務演練
角色扮演
游戲活動
五、 部屬培育的組織價值  
三大結合
與公司策略計劃結合
與公司組織變革結合
與公司核心競爭力結合
三大價值
提供顧客價值
塑造員工價值
創造組織價值
案例分享與回饋
講授法
案例研討
 
第八單元：管理技能強化－問題分析與決策質量 
一：面對問題的心理建設
最適的行為規范
處理問題的基本原則
處理問題的基本動作
處理問題的基本要領
最壞的心理準備
一個最壞的時代，也是一個最好的時代
工作必然存在問題，問題必須面對困難
主管不能講困難，只能動腦筋想辦法
最佳的應對模式
不能只靠一個人，要靠大家一起來
靈感運氣不可侍，真刀真槍真功夫
健康檢查好預防，項目管理才有效 
講授法
實務演練
二：問題意識與問題解決
何謂問題
現象并不是問題
假設并不是結論
讓假設成為結論的唯一要素—證據
問題的型態
四種問題類型
目標型問題的特性與分析
改善型問題的特性與分析
例行型問題的特性與分析
急迫型問題的特性與分析
問題意識培養
解決問題應具備的基本技巧
解決問題的能力盤點
創意與解決問題的關聯
問題分析與決策的共通模式
引導問題意識創造改善空間
培養觀察力發掘問題之所在 
講授法
游戲活動
三：現狀評估與問題確認 
如何掌握信息
如何將問題具體化
如何運用5W2H描述問題
腦力激蕩法如何運用
KJ法運用的原則與效用
管理常用圖表分析（數據表述法）
講述
團隊討論
四：問題原因分析
問題冰山
問題原因的追根究底
問題的核心原因探究
常見的問題分析八種工具
真因確認的四種工具與方法
講述
團隊實作
五：問題分解決方案擬訂 
解決問題的基本思考
常用的問題解決方法
以創意來擬定解決方案
創意原理與案例示范
創意聯想法的應用
統攝模擬法的應用
特性列舉法的應用
樹狀思考法的應用
目標倒推法的應用
講述
團隊實作
六：決策的選定與行動預估、執行、檢討
決策的工具運用
決策的可行性分析
決策的具體化
決策潛伏問題的分析
預估行動將遇的障礙
問題解決的三事作為
建立問題分析與決策的良性循環
如何斷定決策實施成效
執行檢查表建立
建立執行成效偏失防范機制
決策執行調整的方法
講述
案例分享
團隊實作
七：管理優勢塑造——決策質量 
決策過程之關鍵因素
決策陷阱
培養決策能力
決策贏家的特質
講述
案例說明
八：解決問題的管理技巧
凝聚共識
責任擔當
倡導培訓
激勵士氣
跟催督導
績效落實
講述
案例說明