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自動自發(fā)，從“要我做”到“我要做”！

課程編號：25454

課程價格：￥21000/天

課程時長：2 天

課程人氣：679

行業(yè)類別：行業(yè)通用     

專業(yè)類別：管理技能 

授課講師：劉長

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓(xùn)對象】
董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高管團(tuán)隊成員以及中層部門負(fù)責(zé)人

【培訓(xùn)收益】
了解戰(zhàn)略目標(biāo)與有效執(zhí)行的關(guān)系 理解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的維度及原則 掌握戰(zhàn)略落地執(zhí)行的2大要素和21個知識點 掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的3大流程和9個關(guān)鍵節(jié)點 掌握組織能力提升的4大核心要素和8條基本原則

一、中國企業(yè)為什么會普遍陷入“戰(zhàn)略執(zhí)行難”的窘境？
1、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之一：戰(zhàn)略本身問題、事情本不該做
當(dāng)我們在抱怨戰(zhàn)略執(zhí)行難的時候，是否認(rèn)真考慮過我們的戰(zhàn)略本身是否有問題？
如果我們的戰(zhàn)略本身就是錯的·，“緣木求魚”到底有多大成功的可能性？
如果我們的戰(zhàn)略完全超出了我們的能力范圍，會有多大可能性有效落地？

2、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之二：缺乏整體思維、目標(biāo)分解不當(dāng)
戰(zhàn)略作為企業(yè)行動的最高綱領(lǐng)和具體指南，是否被絕大多數(shù)員工所整體理解？
對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是否得當(dāng)、是否通盤考慮了個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性？
對實現(xiàn)目標(biāo)過程的所有工作是否有清晰排序、是否能夠抓住當(dāng)下及未來的重點？

3、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之三：組織能力欠缺、沒有合適土壤
戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一體的，每項事物的執(zhí)行過程是否得到了有序組織？
作為企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的最終載體，人是工具還是目的？
好的生態(tài)需要有好的土壤，好的戰(zhàn)略執(zhí)行也需要有合適的土壤

典型案例：蘇寧集團(tuán)-蘇寧易購被迫賣身，張近東為何要“該砍的砍、該關(guān)的關(guān)”？
呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答

二、定出好戰(zhàn)略：如何建立正確的大戰(zhàn)略思維？
1、企業(yè)持續(xù)增長的魔咒
企業(yè)家的三大終極叩問
業(yè)績增長的核心命題：如何讓客戶選擇我們？
如何破解增長魔咒：從企業(yè)的頂層設(shè)計開始

2、商業(yè)世界的兩種企業(yè)戰(zhàn)略
第一性原理：定戰(zhàn)略系統(tǒng)的第一性原理是什么？
10%增長的第一曲線戰(zhàn)略：沿著現(xiàn)有的路徑必將遭遇業(yè)績增長極限點
10倍增長的第二曲線戰(zhàn)略：開辟新路徑才能重啟增長引擎、重塑增長曲線

典型案例：卡夫食品-6年時間從虧損到突破10億美元的增長，奧利奧做對的了什么？
工具模型：第一性原理
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

三、關(guān)于好戰(zhàn)略：為什么要重新定義企業(yè)目標(biāo)？
1、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的現(xiàn)實困境
如何解決個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的錯位
如何重構(gòu)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的失衡
企業(yè)目標(biāo)：戰(zhàn)略共創(chuàng)引領(lǐng)戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略共識引領(lǐng)團(tuán)隊成員的戰(zhàn)斗力

2、企業(yè)戰(zhàn)略的兩大目標(biāo)
明確實目標(biāo)：業(yè)績十倍增長
重構(gòu)虛目標(biāo)：使命和愿景
三個不同的企業(yè)“物種”：你是哪一種？

典型案例：阿里巴巴集團(tuán)-如何通過使命驅(qū)動實現(xiàn)業(yè)績20年的持續(xù)增長？
呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答

四、目標(biāo)分解：如何打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的閉環(huán)？
1、從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標(biāo)
我們企業(yè)是否有明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)：缺乏統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)不是同一家企業(yè)
如何區(qū)分戰(zhàn)略目標(biāo)是好目標(biāo)還是壞目標(biāo)？
如何區(qū)分戰(zhàn)略目標(biāo)是實目標(biāo)還是虛目標(biāo)？

2、從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)年度經(jīng)營計劃
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解三步法
企業(yè)年度經(jīng)營計劃的本質(zhì)：實現(xiàn)企業(yè)的核心價值主張
企業(yè)年度經(jīng)營計劃四大要素：業(yè)務(wù)要素、人力要素、財務(wù)要素、數(shù)字化系統(tǒng)要素

典型案例：到達(dá)南極點-挪威的阿蒙森團(tuán)隊如何通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解實現(xiàn)人類歷史上第一次到達(dá)南極？
工具模型：結(jié)果-過程原理
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

五、年度計劃：如何制定一目了然的全員作戰(zhàn)地圖？
1、作戰(zhàn)地圖：公司級年度經(jīng)營計劃
以企業(yè)價值主張為核心：提煉對內(nèi)對外保持一致的價值主張
以業(yè)務(wù)要素落地為導(dǎo)向：對業(yè)務(wù)要素至少進(jìn)行兩層拆解
以人力、財務(wù)要素為保障：圍繞業(yè)務(wù)要素建立組織保障體系

2、自上而下：從公司級計劃到部門級計劃
還原論：如何做業(yè)務(wù)要素的二級拆解
部門級計劃是公司經(jīng)營計劃的主體
任何時候部門計劃都必須服從公司計劃

3、自下而上：個人計劃與部門計劃的雙向銜接
目標(biāo)一致：求大同、存小異
個人價值大小取決于為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小
個人價值必須依托于企業(yè)價值之上

典型案例：愛空間-如何通過兩層業(yè)務(wù)拆解繪制一張全員作戰(zhàn)地圖？
工具模型：要素拆解模型
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

六、組織能力：如何打造戰(zhàn)略執(zhí)行的組織體系？
1、組織能力的再思考
組織能力應(yīng)該如何準(zhǔn)確定義？
企業(yè)成功=戰(zhàn)略x組織能力
組織能力的打造沒有捷徑可走：所有的捷徑最終都是最難走的路

2、企業(yè)運營的核心要素
企業(yè)經(jīng)營管理三要素模型：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍
核心理念：人是目的不是工具
好的運營就是沒有驚喜

3、如何對組織架構(gòu)進(jìn)行有效設(shè)計
核心業(yè)務(wù)決定組織架構(gòu)
業(yè)務(wù)分析：以“看客戶”為核心，以“看行業(yè)、看對手、看自己”為輔助
組織設(shè)計三要素：部門、崗位、運營機(jī)制

典型案例：萬達(dá)電商-為什么擁有最好的資源、最好的人，但最終結(jié)局卻令人唏噓？
工具模型：組織架構(gòu)設(shè)計五步法
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

七、企業(yè)文化：如何創(chuàng)造適合組織能力生發(fā)的土壤？
1、文化是組織發(fā)展的土壤
文化三要素：使命、愿景、價值觀
企業(yè)文化：一旦形成、很難改變
文化三層次：外在感知層、內(nèi)在行為層、潛在意識層

2、企業(yè)文化如何落地
文化傳承：公司、管理者、個人
兩種文化：原生態(tài)文化、發(fā)展型文化
核心價值觀：不是掛在墻上，而是每個細(xì)節(jié)

典型案例：微軟-新任CEO納德拉如何通過刷新微軟文化帶領(lǐng)微軟走向二次輝煌？
工具模型：使命-愿景-價值觀模型
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

八、績效管理：如何確保組織能力的有效運行？
1、重新認(rèn)識績效管理
績效考核不等于績效管理：績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)
為過程鼓掌、為結(jié)果付費：請不要再談“沒有功勞，也有苦勞”
績效管理小目標(biāo)：對得起好的人，對不起不好的人

2、績效管理體系的設(shè)計與落地
績效管理的四步法基本流程：目標(biāo)設(shè)定、績效考核、反饋面談、提升改進(jìn)
目標(biāo)設(shè)定：從組織績效到個人績效
及時反饋：績效管理的關(guān)鍵步驟

3、實事虛干：績效管理的境界
不讓雷鋒吃虧、向奮斗者傾斜
打造共同契約：要么雙贏、要么雙輸
游戲規(guī)則：清晰、透明、值得信任

典型案例：奈飛傳奇-如何通過提高人才密度、為最高績效付費的方式成為全球流媒體巨頭？
工具模型：績效管理四步法
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答

九、隱性第二曲線：如何實現(xiàn)組織能力的持續(xù)進(jìn)化？
1、不同階段企業(yè)的組織能力有何區(qū)別
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)組織能力的核心：生存第一、剩者為王
發(fā)展期企業(yè)組織能力的核心：學(xué)習(xí)進(jìn)步、持續(xù)創(chuàng)新
成熟期企業(yè)組織能力的核心：主動變革、自我進(jìn)化

2、如何平衡組織發(fā)展與個人發(fā)展
公司價值決定個人價值區(qū)間：公司提供舞臺，但個人發(fā)展是自己的事
公司機(jī)會永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人：所有機(jī)會均等，但機(jī)會需要自己去爭取
公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的求同存異：方向大體一致，但發(fā)展節(jié)奏要同頻共振

3、基業(yè)長青：如何不斷跨越第二曲線
戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗
第二曲線：核心業(yè)務(wù)是顯性曲線，組織能力是隱性曲線
主動變革：引領(lǐng)組織實現(xiàn)隱性第二曲線的成功跨越

典型案例：比亞迪-從小企業(yè)到行業(yè)巨頭背后的組織能力持續(xù)進(jìn)化是如何做到的？
呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答 

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