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廣告大師奧格威說過:我知道我的廣告費一半浪費了,但是我不知道這一半浪費在哪里。如果一個營銷投入或者宣傳推廣行為沒有精準地命中消費者的需求,即使經過成本核算和廣告績效考核,結果也只能是南轅北轍,最大的浪費莫過于此。
惠普公司鼓勵每一位員工可以用長達4小時工作時間為社區提供志愿服務,包括設計、做網站、幫助學校接入互聯網等。但是這項工作的開始也面臨著極大的不確定性,因為公司并沒有掌握營銷對象不愿意從事志愿者工作的真實原因,也不知道從事志愿者工作的人是出于什么目的,更不知道全球會有多少惠普熱你參加到此項目中。傳統的辦法是,搞一個完整的方案,然后去大規模實施,最后的結果一般是項目基本死得很慘,胎死腹中。
轉型的正確方法是:驗證價值假設和驗證增長假設。
驗證價值假設——轉型的方案所面對的受眾群體是否具備價值;在少數目標、少數范圍進行實驗之后驗證其的確有價值,再逐步推廣。如果發覺一點價值都沒有,那項目就“洗洗睡”吧。
驗證增長假設——經過驗證之后的方案是否具備增長的可能性,有的項目或許只是一錘子買賣,需要驗證信息收到者是否會進行再次傳播,是否具有可復制性。
傳統的創新方式會采取非常嚴密的保密措施,避免被競爭對手學習或趕超;而對于“互聯網+”精益創新的模式,用戶參與和用戶反饋比保密更為重要,持續的用戶反饋比斷續的測試更為重要。因為驗證價值、驗證增長是移動互聯網時代確定轉型最為關鍵的環節。
每一個傳統企業都擔心互聯網化轉型的項目是否能夠成功,因此他們往往采取兩種極端表現:搞一點點錢試試看,實驗不好趕快收手;投入巨資,希望一次轉型成功。
FotT是一個把蔬菜生鮮搬運到網上的互聯網化企業,它最初只有一個用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下,FotT的CEO和產品VP會每周上門收集客戶訂單并為其配送。
在這種極度沒有效率的原型服務中,FotT逐步累積了對市場需求的認識并擴大了客戶群。隨著用戶的增多,他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網上支付等各種自動化功能。每一項功能的增加都不是源于空想,而是源于實際的、迫切的用戶需求。目前。FotT提供覆蓋美國許多城市的食譜選擇、蔬菜團購和配送的自助式網絡服務。
Groupon是團購的鼻祖,Groupon創業初衷是做一個叫做熱點的集體行動平臺,把人們聚集起來共同行動,但是效果不佳。2008年年底創始人安德魯.梅森開始嘗試團購的想法。為了快速構建MVP產品,他用Wordpress搭建了簡單的網站,用Filemaker保存優惠券,用腳本把PDF格式的優惠券通過Email群發出去。這種方式給公司業務帶來7個月的快速增長。
不要奢望一次成功,“互聯網+”時代的轉型就好像一次華麗轉身,但也不是那么輕易的一次轉身。當年《華爾街改革與消費者保護法案》之后建立的呼叫中心,盡管有5億美元的預算和高利潤來源,一直是在一個小規模城市的幾個街區進行試驗,通過傳單、報紙廣告對該項服務的技術、服務人群和預估的數量進行了測試,以幾千美元的投入利用技術和創新使得這個政府轉型的項目更加高效、更具有成本效益、更加完善。
面對未來的高度不確定性,最好的辦法就是小范圍的實驗和試錯,包括類似通用電氣這樣的巨型公司也是如此。
通用電氣的能量儲存部門發明了一種有可能顛覆整個行業的電池。一般的做法是立即籌建工廠、擴大生產,并把這項新電池作為傳統產品的延伸投放市場。但是該公司最后還是采取精益創新的模式,認真傾聽客戶對現在電池的不滿,深度挖掘客戶如何購買工業電池、電池使用頻率以及使用環境的差異。原以為數據中心需要這款電池產品,最后發現結果并非如此。
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