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好的管理,做好這三點就夠了
好的管理,重點不在“管”字上做文章,而在“理”字上下功夫。即不是去“管束”員工,而是“梳理”合作模式,準確說是如何賦能員工。
比如,稻盛和夫的京瓷公司,它是日本的代表企業,但在京瓷的發展過程中,一度遇到很多問題。在這個過程中,稻盛和夫也嘗試過用不同的方式來經營,慢慢地他總結出了一套自己的管理模式,比如,著名的京瓷哲學——“敬天愛人”和京瓷模式——阿米巴經營模式。
最終讓人與企業的“心往一處想”、“勁往一處使”。
根據我對眾多像京瓷這樣的企業的研究,及我個人的不斷實踐,我發現,管理最為重要的是這三點,做好這三點,管理便會容易得多。
第一,好的管理,不是誰管誰,而是誰幫誰。
這個世界沒有人喜歡被人管著,如果真被人管著時,那肯定是很難發揮個人應有的潛能。而如果有人能幫一把,無疑是如虎添翼。
這里特別想說,很多企業或管理者,不敢從零培養人,因為會耗費他們大量的時間和精力。
在招聘時,即使一個人的能力可能可以匹配上公司的要求,但隨著公司的發展,業務的改變,如果不提高員工的個人能力,那么他們遲早也會跟不上公司的發展腳步。
在這種情況下,金錢固然能夠買來人才,但卻留不住人才。因為物質條件只是挽留的基礎,要用發展的眼光去幫助培養員工。
在團隊管理上,谷歌一直堅持,面向每一個成員,把他們當作獨立個體,然后給到資源和平臺的支持,從而幫助他們解決問題。
這時,你會發現他們的上下級之間,不再是傳統上的“管理”,而是“賦能”,更多是知識和資源上的平等支持者、交換者、服務者。
而我也認為,好的管理不是你是誰,而是你讓員工成為誰!
這時,管理者要賦能激活員工,要改變以管控為主的管理方式。
在賦能時,要學會“能量轉移”,把自己對方向的規劃,目標的分解,及滿腔熱血地植入員工內心,把自己的能量轉到團隊身上。
賦能,不是單點或單線的,而是真正“面”的發展,是一種長期性的發展。
如果管理者只是給員工提供崗位,而不給他平臺和機會,不幫助他成長,這樣是無法真正創造價值的。
第二,好的管理,不是你是誰,而是你讓員工成為誰。
管理不僅是誰幫誰的關系,更重要的一點是你能讓員工成為誰?
京瓷創立之初員工還不到30人,既沒資金實績,也無口碑信用,純屬一個剛剛破殼的小微企業,此時的稻盛和夫也沒任何經營經驗。在這種情況下,他開始認真的用心去摸索、去經營,尋求一些“確實可靠的東西”。經過反復思考實踐,他決定以“人心”為本去經營企業。
人心是流動的,永遠會變,但人性是趨利避害的。管理者必須識人心、懂人性,以心為本,真正的去重視關心員工的需要,去塑造員工成為他內心想成為的樣子。
我在授課中常常提到授權這個詞,管理者不能一人獨大,想要讓公司快速發展,就要懂得向下授權。這并不代表著把工作完全扔給他們,而是讓他們學會承擔,讓他們著手去做,成為想成為的人。
既要敢于對下屬放手,又要勇于為下屬擔責,不輕易對其放任不管,而是助力員工成為他們想成為的樣子。
第三,好的管理,不只是要培養人,更是要選對人。
在谷歌公司,他們把源頭選人看得非常重要,因為他們堅信成功的第一步就是“選對人”。
那如何選對人呢?在授課過程中,我不只一次被問到:“能力和人品哪個更重要?”,如果二者必擇其一的話,那么,我會毫不含糊的說:“人品高于能力。”
稻盛和夫也曾表示過,在創業的這些年中,正是對那些乍看有點愚鈍的人,沒有輕視,沒有怠慢,沒有粗暴處置,而是手挽手共進退,這才造就了今天的京瓷。
寫在最后:
一個好的公司終極目標就是成就員工,管理者亦同,源頭選對人,讓員工真正干起來,適當授權,塑造員工成為他們自己想成為的樣子。
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