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背景分析
隨著公司的快速發展以及市場化的需求,社會渠道的發展由尋找代理商,廣撒網、代理商迅速涌入,魚龍混雜局面——到代理商經歷豐富,能夠調動的人力和資源越來越多,出現個別代商獨大的局面,成為卡類批發商,牽制公司發展。
社會渠道代理商批卡分銷行為的存在,使得部分代理商逐步演變成批發的上家,同時也形成了一批零售的下家。上家與下家形成了一個固定的食物鏈,也客觀上形成了一個“批發市場”。
2012年1-4月社會渠道有放號記錄的網點為166家,總簽約入網53090戶。存在分銷現象的網點有27家,占活躍網點的16.2%,簽約入網30133戶,占1-4月簽約入網量的56.7%;自然發展的網點139家,簽約入網22957戶,占1-4月簽約入網量的43.3%。
存在分銷行為最嚴重的代理商共有6家,分別為188、廣眾、陳林、莫建華、張宗蘭、張偉兵,1-4月簽約入網量為21135戶,占1-4月簽約入網量的39.8%。主要分銷渠道為區域內的代辦點、空充點、自牌點共有83家,東門賣場、小天鵝、青年數碼城、圣安二樓以及周邊縣市。
為保證公司對市場的主動權與對市場深耕的需要,急需推進社會渠道扁平化管理工作,消除大批發商的影響,恢復對市場價格以及市場秩序的話語權。
一、實行扁平化管理的前提
(一)績效考核導向需調整
對代理商實行扁平化管理,代理商放號勢必會呈下降趨勢,那就需公司適當調整社會渠道簽約入網考核比重或任務值,減少代理商每月放號勞動競賽任務,減輕代理商放號壓力,從而逐步控制代理商批卡分銷行為。
區域主管的績效考核減少簽約入網考核權重,增加代辦點、自牌點及手機賣場的非簽約卡的直供卡考核,利用績效考核導向,逐步加重對末端網點的控制。
(二)渠道網點需細分
扁平化管理工作的推進,其實質就是逐步對區域市場內所有代辦網點、自牌店以及手機賣場等銷售末端網點進行直接管控。現社會渠道共有特許店176家(有門面),市區內簽約代辦點34家、空充點165(不含連連科技空充)、自牌店81家,手機賣場3個(約有600節柜臺,450位柜臺老板)。
扁平化管理的最終目的是由社會渠道直接完成與這些網點對接,包括鋪卡、日常走訪、服務等工作。這就需要對渠道進行細分,除特許店外,代辦點、自牌點、手機賣場的柜臺攤主都要列入直控的范圍,在很大程度上將會加大區域主管的工作量。
當務之急是合理細分渠道網點,將末端銷售網點列入區域主管的日常走訪工作中。全面做好服務支撐,提升末端網點老板的感知度,從而為下一步直管直控,鋪卡銷售打好基礎工作。
二、扁平化管理的思路
通過調整渠道及代理商的放號考核,控制對批卡代理商的資源投入,細分渠道網點(共分為6個區域),對末端網點進行真接管控,利用區公司推廣的CMOP平臺提升末端網點收入面,逐步取締代理商批卡分銷行為,最終實現渠道扁平化。
三、扁平化管理存在的困難
(一)末端網點分布廣,社會渠道實行直供鋪卡,原來由批卡商業務員去完成的推薦業務,鼓動訂卡,服務上門,物流配送等工作將全部由代辦管理員負責,代辦管理人員工作量大大增加。
(二)渠道扁平化直接影響了批卡代理商的放號積極性以及合作緊密度,需重點防止批卡代理商在周邊縣市開設工號開卡,出現跨區銷售沖擊本地市場的局面。
(三)現有重點批卡代理商向末端網點鋪卡的方式:無需末端網點提前墊付卡款,月底銷售后再付卡款。批卡代理商月底回收未售出的號碼卡并自行進行費用增補后于次月再鋪售。
四、扁平化管理的措施
(一)實行直供管理
逐步由公司對社會渠道各代辦點、空充點、手機賣場進行直接供貨和直控管理,以推進社會渠道扁平化。逐步梳理現有各類代理渠道,逐步使其規范為特約代理點,納入直供管理范圍;并最終使現有各類代理渠道全部規范化并納入直供管理范圍。
1.逐步實行直供管理
為保證區域市場以及批卡代理商的穩定,直供管理工作不能立即全面鋪開,只能逐步開展。每區域先選定2-3家代辦點進行號碼卡直供,比如近期已進行鋪面補貼的網點(共有4家)或區域內銷售號碼卡較多的網點,在此基礎上每月增加2-3家進行直供鋪卡。
2.直供鋪卡酬金政策
1)利用二次卡政策:20元/張,內含50元話費,一次性訂購200張以上次月結算酬金2元/張。訂購200張以下酬金總額為30元;訂購200張以上酬金總額為32元。酬金總體高于現有批卡商的20-30元/張。
2)在二次卡缺乏的情況下還可利用現有套卡政策:首次結算10元/戶,外加最高獎勵13元/戶,總酬金達23元/張。公司可進行2-3元/戶的補貼,按照25元/張直供給代辦點。
3)可結合翻倍包政策,提高二次卡或套卡的吸引力。代辦點可根據客戶需求,贈送12個月的15元包打30元的翻倍包,贈送話費180元話費。
3.直供鋪卡物流及卡款問題
1)直供卡可直接由社會渠道開通,鋪卡可由各區域主管直接完成配送上門或進行定期補貨,該項工作主要集中在月初月末。
2)卡款問題:在無法直接結算的情況下,可設定結算比例(先結算50%,月末再結算另外50%)。
3)所有號碼卡直供到網點后均不能退,對于當月未售出的卡,公司可按比例進行增補費用操作。(可按照當月銷售量進行對應增補。例如:該網點月初訂購50張,當月售出20張,剩下的30張中有20張可以進行費用增補,增補量=銷售量)一方面給予代理商一定的銷售壓力,另一方面給予一定的后期保障。
4.結合預存話費送手機方案深度開發及提升末端網點的合作粘性
新客戶預存話費送手機,客戶預存230元/330元送手機一臺。(按社會渠道4月申請的購機入網送話費方案)
5.對直供網點加大服務支撐
1)在物流配送和酬金結算支付上做到及時和便捷,提高其積極性。
2)定期給予宣傳包裝方面的有力支撐。
(二)設置空卡領取及號碼資源上限
重點監控4~6星店,針對4~6星的單店,要逐步限制其單店領空卡以及號碼上限。根據網點實際情況,評估該網點的銷售能力,再參考該網點每月激活量,設置一個比較合理的月批發量上限。網點月批發量不能高于批發上限。只要在數量上對大批發商有所限制,代理商就是想批發也沒有資源。另一方面,由社會渠道重點對批卡商下面分銷網點進行直供卡,可實現渠道逐步扁平化。
(三)利用CMOP平臺提升末端網點收入
1.區公司準備推行的渠道管理運營平臺,簡稱CMOP平臺,能夠實現前端代辦業務的快速受理,并對效果進行跟蹤、分析、結算,以及繳費功能,覆蓋了公司大部分規則簡單、產品成熟且業務需求較大的業務。 具體實現方式包括短信、WEB網頁、手機客戶端三種方式。
2.繳費按現行的空中充值結算標準,業務酬金按照當前現行的業務標準及結算周期。
3.公司直接與末梢渠道結算,末梢可選擇酬金轉存銀行賬戶或充值到話費帳戶的形式。如當月結算酬金低于50元,則酬金將直接轉存入其話費賬戶,而非存入銀行賬戶。
4.各區域主管利用CMOP平臺,優先在末端網點、手機賣場柜臺老板、煙攤、村鎮代辦點、社區網點進行推廣應用,在有力提升業務辦理量的同時,大大提高末端網點收入,對于渠道扁平化管理的推進更為快速便捷。
(四)有效管控及應對競爭
1.直供管理逐步開展在一定程度上防止了現有批卡代理商過激的行為以及外來卡的流入,但隨著扁平化管理的推進,直供管理的范圍逐漸擴大,批卡代理商的下級渠道逐漸被壓縮,渠道管理人員的工作量也會大大增加。如何更精細化的進行直供管理、穩定批卡代理商以及防止外來卡流入等,成為渠道扁平化工作的關鍵。
2.扁平化管理的推進,在一定程度上打壓了批卡代理商,重整了號碼卡市場,但也為競爭對手或周邊縣市同行留出了渠道空間。需要渠道管理人員加大走訪力度,密切監控競爭對手動態,適時的以必要的促銷應對競爭。
五、扁平化管理推進的近期工作重點
(一)前期已完成收集末端網點信息的收集,并對末端網點進行了宣傳包裝更換以及簽訂協議,但末端渠道網點仍需深度挖掘,特別是手機賣場的柜臺老板這塊還欠缺詳細的信息收集。
(二)將所有末端網點(包括賣場柜臺老板)結合6大區域進行細分,每日工作中增加對末端網點的走訪及服務,績效考核中增加對末端網點鋪卡的考核。
(三)每區域先確定2-3家末端網點進行重點支撐及鋪卡,以點帶面逐步向所有末端網點進行直供直控管理,實現渠道的真實撐控。
(四)在無二次卡政策的情況下,申請套卡政策,以實現最初重點末端網點的鋪卡工作。
(五)盡快培訓區域主管CMOP平臺的相關應用及推廣方面的知識,以便鋪開對末端網點進行推廣,快速提升業務辦理量及末端網點酬金收入。
(六)仍需重點對競爭對手搶奪的末端網點進行策反工作。
(七)合理調整部門及區域主管績效考核導向。
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