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市場管理與產品規劃-產品經理必備技能
課程編號：10148 課程人氣：1781
課程價格：￥3600 課程時長：2天
2013.7.26
【培訓對象】
企業高管、產品總監、技術總監、產品經理、部門經理、項目經理等
【培訓收益】
全面理解市場管理（Market Management）的概念和核心理念；掌握實現價值導向的產品管理的運作模式和要點學習先進企業在市場管理和產品規劃方面的方法與經驗通過市場管理與產品規劃,實現產品戰略落地。掌握產品規劃的組織、內容、流程、方法、工具。
企業高管、產品總監、技術總監、產品經理、部門經理、項目經理等
【培訓收益】
全面理解市場管理（Market Management）的概念和核心理念；掌握實現價值導向的產品管理的運作模式和要點學習先進企業在市場管理和產品規劃方面的方法與經驗通過市場管理與產品規劃,實現產品戰略落地。掌握產品規劃的組織、內容、流程、方法、工具。
1. 市場管理及產品規劃概述
1.1. 討論：貴公司市場管理及產品規劃的現狀及存在的主要問題，您希望本次課程重點解決哪些問題？
1.1. 討論：貴公司市場管理及產品規劃的現狀及存在的主要問題，您希望本次課程重點解決哪些問題？
1.2. 從市場導向到價值導向
1.2.1. 什么是市場導向？
1.2.2. 什么是價值導向？
1.2.3. 市場管理與產品規劃為什么要從市場導向向價值導向轉變？
1.2.4. 市場管理與產品規劃在產品管理體系中的位置
1.2.1. 什么是市場導向？
1.2.2. 什么是價值導向？
1.2.3. 市場管理與產品規劃為什么要從市場導向向價值導向轉變？
1.2.4. 市場管理與產品規劃在產品管理體系中的位置
1.3. 產品規劃過程中存在的典型問題與誤區
1.4. 市場管理及產品規劃的概念
1.4.1. 市場管理及產品規劃的概念
1.4.2. 產品規劃的層次
1.4.3. 市場、細分市場、產品線、產品族、產品包的關系
1.4.1. 市場管理及產品規劃的概念
1.4.2. 產品規劃的層次
1.4.3. 市場、細分市場、產品線、產品族、產品包的關系
1.5. MM（市場管理）過程介紹
1.6. MM的核心思想
1.6.1. 與公司戰略有機融合，以產品線業務計劃為核心
1.6.2. 以統一方法制定公司、產品線、細分市場和產品包業務計劃
1.6.3. 打通市場和研發，使研發以市場為導向
1.6.4. 基于客戶需求的結構化流程/分析工具體系
1.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
1.6.6. 融合公司各職能策略的市場導向的業務計劃
1.6.7. 跨部門團隊運作
1.6.1. 與公司戰略有機融合，以產品線業務計劃為核心
1.6.2. 以統一方法制定公司、產品線、細分市場和產品包業務計劃
1.6.3. 打通市場和研發，使研發以市場為導向
1.6.4. 基于客戶需求的結構化流程/分析工具體系
1.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
1.6.6. 融合公司各職能策略的市場導向的業務計劃
1.6.7. 跨部門團隊運作
1.7. MM在集成產品開發體系中的位置
1.8. MM與需求管理流程的關系
1.9. MM與產品開發流程的關系
1.10. MM與職能部門規劃的關系
1.11. MM流程的六大步驟
1.12. MM流程的三組交付件
1.10. MM與職能部門規劃的關系
1.11. MM流程的六大步驟
1.12. MM流程的三組交付件
2. 市場管理及產品規劃的組織保障
2.1. IPD模式下，IPMT、PMT負責市場管理及產品規劃工作
2.2. 集成組合管理團隊（IPMT）的構成及職責
2.3. 組合管理團隊（PMT）的構成及職責
2.3.1. 制定和維護產品線業務計劃
2.3.2. 制定和維護產品組合與路標
2.3.3. 制定項目任務書
2.3.4. 審核產品線的技術路標規劃
2.3.5. 制定產品線的產品預研規劃
2.3.6. 對產品線業務計劃的執行情況進行評估
2.3.7. 必要時成立專項小組對主要競爭對手/客戶、價格調整等進行深入分析
2.4. PMT運作要點
2.5. PMT與產品（線）總監、產品（線）經理的關系
2.6. PMT在跨部門團隊中的位置
2.7. 示例：某公司跨部門團隊概覽
2.8. 示例：某公司規劃團隊中涉及的角色
2.9. 示例：某公司規劃團隊的職責
2.10. 產品經理的在企業中的位置與典型職責
2.1. IPD模式下，IPMT、PMT負責市場管理及產品規劃工作
2.2. 集成組合管理團隊（IPMT）的構成及職責
2.3. 組合管理團隊（PMT）的構成及職責
2.3.1. 制定和維護產品線業務計劃
2.3.2. 制定和維護產品組合與路標
2.3.3. 制定項目任務書
2.3.4. 審核產品線的技術路標規劃
2.3.5. 制定產品線的產品預研規劃
2.3.6. 對產品線業務計劃的執行情況進行評估
2.3.7. 必要時成立專項小組對主要競爭對手/客戶、價格調整等進行深入分析
2.4. PMT運作要點
2.5. PMT與產品（線）總監、產品（線）經理的關系
2.6. PMT在跨部門團隊中的位置
2.7. 示例：某公司跨部門團隊概覽
2.8. 示例：某公司規劃團隊中涉及的角色
2.9. 示例：某公司規劃團隊的職責
2.10. 產品經理的在企業中的位置與典型職責
說明：以下3-8節，分解闡述MM&PP流程的六大步驟
3. 理解市場
3.1. 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出）
3.2. 市場評估定義
3.3. 產品戰略、愿景與使命定義
3.4. 市場評估的內容及輸出
3.4.1. 環境分析
3.4.1.1. 環境分析：通過市場環境分析初步識別機會和威脅
3.4.2. 競爭分析
3.4.2.1. 競爭分析：波特五力模型分析
3.4.2.2. 競爭分析：競爭對手與競爭產品分析
模版：競爭分析報告
3.4.3. 自身評估與分析
3.4.3.1. 市場地位分析
3.4.3.2. 自身分析：對自身產品/解決方案的分析
3.4.3.3. 自身分析：對自身業務及能力的概要總結
3.4.4. 市場分析
3.4.4.1. 客戶$APPEALS
3.4.4.2. $APPEALS的維度及構成要素
3.4.4.3. $APPEALS差距分析
3.4.4.4. 客戶訪談模板及要點
3.4.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶的購買標準
3.4.4.6. $APPEALS舉例
3.5. 市場評估輸出：優勢與劣勢
3.6. 市場評估輸出：機會與威脅
3.7. 市場評估輸出：市場地圖
樣例：SWOT分析與市場地圖
3.8. 演練：進行SWOT分析
3.9. 市場評估輸出：業務模式設計
3.9.1. 什么是業務模式設計，其內容是什么？
3.9.2. 業務模式設計舉例（蘋果、DELL、騰訊、利豐等）
3.10. 市場評估輸出：市場評估報告
3.10.1. 市場評估報告舉例
3.11. 演練：制定市場地圖及業務設計
3.1. 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出）
3.2. 市場評估定義
3.3. 產品戰略、愿景與使命定義
3.4. 市場評估的內容及輸出
3.4.1. 環境分析
3.4.1.1. 環境分析：通過市場環境分析初步識別機會和威脅
3.4.2. 競爭分析
3.4.2.1. 競爭分析：波特五力模型分析
3.4.2.2. 競爭分析：競爭對手與競爭產品分析
模版：競爭分析報告
3.4.3. 自身評估與分析
3.4.3.1. 市場地位分析
3.4.3.2. 自身分析：對自身產品/解決方案的分析
3.4.3.3. 自身分析：對自身業務及能力的概要總結
3.4.4. 市場分析
3.4.4.1. 客戶$APPEALS
3.4.4.2. $APPEALS的維度及構成要素
3.4.4.3. $APPEALS差距分析
3.4.4.4. 客戶訪談模板及要點
3.4.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶的購買標準
3.4.4.6. $APPEALS舉例
3.5. 市場評估輸出：優勢與劣勢
3.6. 市場評估輸出：機會與威脅
3.7. 市場評估輸出：市場地圖
樣例：SWOT分析與市場地圖
3.8. 演練：進行SWOT分析
3.9. 市場評估輸出：業務模式設計
3.9.1. 什么是業務模式設計，其內容是什么？
3.9.2. 業務模式設計舉例（蘋果、DELL、騰訊、利豐等）
3.10. 市場評估輸出：市場評估報告
3.10.1. 市場評估報告舉例
3.11. 演練：制定市場地圖及業務設計
4. 市場細分
4.1. 市場細分（Marketing Segment）的概述（目的、主要活動、輸出）
4.2. 市場細分的基本概念
4.3. 波士頓矩陣分析（BCG）
4.4. 不同發展階段對市場細分的要求不同（GE矩陣分析）
4.5. 為什么要進行市場細分
4.6. 不同市場細分方法及其優劣
4.7. 細分市場的緯度
4.7.1. 客戶特征
4.7.2. 產品特征
4.7.3. 利益特征
4.8. 市場細分子流程“七步法”及舉例
4.8.1. 審視細分市場的框架
4.8.2. 誰在我們的市場中購買？
4.8.3. 在市場中購買什么？
4.8.4. 誰購買什么？
4.8.5. 他們為什么在我們的市場中購買？
4.8.6. 選定初步的細分市場:明確關鍵的客戶群組
4.8.7. 對細分市場進行驗證
4.8.7.1. 獨特性
4.8.7.2. 重要性
4.8.7.3. 可衡量性
4.8.7.4. 可影響性
4.8.7.5. 持久性
4.9. 市場細分中要注意的問題
4.10. 細分市場的輸出：報告內容
4.10.1. 細分市場名稱
4.10.2. 細分市場容量和增長率
4.10.3. 細分市場關鍵的購買者
4.10.4. 細分市場的業務模式
4.10.5. 細分市場的$APPEALS（客戶需求）
4.10.6. 細分市場中現有的產品包
4.10.7. 細分市場的主要競爭對手及其市場份額
演練：對選定產品線進行市場細分
4.1. 市場細分（Marketing Segment）的概述（目的、主要活動、輸出）
4.2. 市場細分的基本概念
4.3. 波士頓矩陣分析（BCG）
4.4. 不同發展階段對市場細分的要求不同（GE矩陣分析）
4.5. 為什么要進行市場細分
4.6. 不同市場細分方法及其優劣
4.7. 細分市場的緯度
4.7.1. 客戶特征
4.7.2. 產品特征
4.7.3. 利益特征
4.8. 市場細分子流程“七步法”及舉例
4.8.1. 審視細分市場的框架
4.8.2. 誰在我們的市場中購買？
4.8.3. 在市場中購買什么？
4.8.4. 誰購買什么？
4.8.5. 他們為什么在我們的市場中購買？
4.8.6. 選定初步的細分市場:明確關鍵的客戶群組
4.8.7. 對細分市場進行驗證
4.8.7.1. 獨特性
4.8.7.2. 重要性
4.8.7.3. 可衡量性
4.8.7.4. 可影響性
4.8.7.5. 持久性
4.9. 市場細分中要注意的問題
4.10. 細分市場的輸出：報告內容
4.10.1. 細分市場名稱
4.10.2. 細分市場容量和增長率
4.10.3. 細分市場關鍵的購買者
4.10.4. 細分市場的業務模式
4.10.5. 細分市場的$APPEALS（客戶需求）
4.10.6. 細分市場中現有的產品包
4.10.7. 細分市場的主要競爭對手及其市場份額
演練：對選定產品線進行市場細分
5. 組合分析
5.1. 組合分析的概述（概念、目的，主要活動，輸出）
5.2. 戰略地位分析的工具：SPAN分析
5.3. SPAN分析中四種類別的細分市場
5.3.1. 增長/投資
5.3.2. 獲取技能
5.3.3. 收獲/重新細分
5.3.4. 退出/避免進入
5.4. 如何評估市場吸引力
5.4.1. 市場容量
5.4.2. 市場增長率
5.4.3. 獲利潛力
5.4.4. 戰略地位
5.5. 如何評估競爭地位
5.5.1. CSF（關鍵成功因素）法
5.5.2. $APPEALS雷達圖比較分析法
5.6. SPAN應用舉例
5.7. 財務分析工具：FAN分析
5.8. FAN應用舉例
5.9. SPAN與FAN組合應用舉例
5.10. 對細分市場進行SWOT分析
5.11. 對細分市場進行深入的$Appeals分析
5.12. 演練：對初步選定的細分市場進行組合分析
5.1. 組合分析的概述（概念、目的，主要活動，輸出）
5.2. 戰略地位分析的工具：SPAN分析
5.3. SPAN分析中四種類別的細分市場
5.3.1. 增長/投資
5.3.2. 獲取技能
5.3.3. 收獲/重新細分
5.3.4. 退出/避免進入
5.4. 如何評估市場吸引力
5.4.1. 市場容量
5.4.2. 市場增長率
5.4.3. 獲利潛力
5.4.4. 戰略地位
5.5. 如何評估競爭地位
5.5.1. CSF（關鍵成功因素）法
5.5.2. $APPEALS雷達圖比較分析法
5.6. SPAN應用舉例
5.7. 財務分析工具：FAN分析
5.8. FAN應用舉例
5.9. SPAN與FAN組合應用舉例
5.10. 對細分市場進行SWOT分析
5.11. 對細分市場進行深入的$Appeals分析
5.12. 演練：對初步選定的細分市場進行組合分析
6. 制定細分市場的業務計劃
6.1. 制訂業務戰略概述（目的，主要活動，輸出）
6.2. 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
行動策略的制定范圍：分銷渠道、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、價格、促銷、人員、投資
6.1. 制訂業務戰略概述（目的，主要活動，輸出）
6.2. 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
行動策略的制定范圍：分銷渠道、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、價格、促銷、人員、投資
、運營資本等
6.3. 細分市場業務計劃制定過程
6.4. 確定細分市場目標及關鍵行動
6.4.1. 審視營銷目標
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩陣找出彌補差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的備選方案
6.4.5. 確定細分市場目標
6.4.6. 技術生命周期分析
6.4.7. 評估細分市場利潤模型
6.4.8. 把業務設計應用到細分市場
6.4.9. 重新評估市場細分和組合分析結論
6.4.10. 確定備選方案
6.5. 制定細分市場的業務戰略及計劃
6.5.1. 快速回顧為制定戰略完成的所有活動
6.5.2. 確定細分市場的戰略目標
6.5.3. 確定細分市場的價值定位
6.5.4. 按照《業務計劃要素》來制定戰略
6.5.5. 風險評估
6.5.5.1. 市場風險
6.5.5.2. 技術風險
6.5.5.3. 財務風險
6.6. 行動計劃
6.6.1. 產品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術
6.6.2. 銷售渠道-渠道，銷售隊伍
6.6.3. 訂單履行
6.6.4. 定價/條款-包括定價
6.6.5. 支持-包括客戶服務的各個層次
6.6.6. 綜合營銷宣傳-公司級的和業務單位的營銷宣傳及推銷活動
6.7. 演練：制定選定細分市場的業務戰略及計劃
6.3. 細分市場業務計劃制定過程
6.4. 確定細分市場目標及關鍵行動
6.4.1. 審視營銷目標
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩陣找出彌補差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的備選方案
6.4.5. 確定細分市場目標
6.4.6. 技術生命周期分析
6.4.7. 評估細分市場利潤模型
6.4.8. 把業務設計應用到細分市場
6.4.9. 重新評估市場細分和組合分析結論
6.4.10. 確定備選方案
6.5. 制定細分市場的業務戰略及計劃
6.5.1. 快速回顧為制定戰略完成的所有活動
6.5.2. 確定細分市場的戰略目標
6.5.3. 確定細分市場的價值定位
6.5.4. 按照《業務計劃要素》來制定戰略
6.5.5. 風險評估
6.5.5.1. 市場風險
6.5.5.2. 技術風險
6.5.5.3. 財務風險
6.6. 行動計劃
6.6.1. 產品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術
6.6.2. 銷售渠道-渠道，銷售隊伍
6.6.3. 訂單履行
6.6.4. 定價/條款-包括定價
6.6.5. 支持-包括客戶服務的各個層次
6.6.6. 綜合營銷宣傳-公司級的和業務單位的營銷宣傳及推銷活動
6.7. 演練：制定選定細分市場的業務戰略及計劃
7. 制定和整合產品線戰略及規劃
7.1. 整合產品線業務計劃（目的，主要活動，輸出）
7.2. 建立細分市場產品包與產品線對應關系
7.3. 為什么要采用組合路標管理
7.4. 組合決策標準（PDC）
7.5. 組合路標開發的六個步驟
7.5.1. 定義權重框架
7.5.2. 確定所有的潛在項目
7.5.3. 將項目劃分為不同的組
7.5.4. 根據權重框架給項目打分
7.5.5. 確定項目間的依賴關系
7.5.6. 將路標內的項目進行排序
7.6. 整合為公司級的項目清單
7.7. 整合產品線業務計劃
7.8. 產品線業務計劃書的主要內容
7.8.1. 概述
7.8.1.1. 使命、愿景及目標
7.8.1.2. 績效/機會差距
7.8.2. 市場及業務評估
7.8.2.1. A了解市場/見解
7.8.2.2. B業務設計與業務支撐
7.8.3. 業務計劃
7.8.3.1. A業務計劃要素
7.8.3.2. B績效/機會差距
7.8.3.3. C建立組織的能力
7.8.4. 績效評估
7.8.4.1. A財務評估
7.8.4.2. B風險分析總結
7.8.5. 運作子計劃
7.8.5.1. A集成營銷宣傳子計劃
7.8.5.2. B技術支持子計劃
7.8.5.3. C分銷渠道管理子計劃
7.8.5.4. ……
7.9. 同步進行的產品平臺規劃
7.10. 平臺化產品開發原理
7.11. 制定產品線路標規劃
7.11.1. 產品分類、項目分類
7.11.2. 路標圖（Road Map）
7.11.3. 項目清單：產品、技術、預研等
7.11.4. 產品生命周期規劃（可選）
7.12. 產品線路標規劃示例
7.13. 演練：制定某產品線路標規劃
7.1. 整合產品線業務計劃（目的，主要活動，輸出）
7.2. 建立細分市場產品包與產品線對應關系
7.3. 為什么要采用組合路標管理
7.4. 組合決策標準（PDC）
7.5. 組合路標開發的六個步驟
7.5.1. 定義權重框架
7.5.2. 確定所有的潛在項目
7.5.3. 將項目劃分為不同的組
7.5.4. 根據權重框架給項目打分
7.5.5. 確定項目間的依賴關系
7.5.6. 將路標內的項目進行排序
7.6. 整合為公司級的項目清單
7.7. 整合產品線業務計劃
7.8. 產品線業務計劃書的主要內容
7.8.1. 概述
7.8.1.1. 使命、愿景及目標
7.8.1.2. 績效/機會差距
7.8.2. 市場及業務評估
7.8.2.1. A了解市場/見解
7.8.2.2. B業務設計與業務支撐
7.8.3. 業務計劃
7.8.3.1. A業務計劃要素
7.8.3.2. B績效/機會差距
7.8.3.3. C建立組織的能力
7.8.4. 績效評估
7.8.4.1. A財務評估
7.8.4.2. B風險分析總結
7.8.5. 運作子計劃
7.8.5.1. A集成營銷宣傳子計劃
7.8.5.2. B技術支持子計劃
7.8.5.3. C分銷渠道管理子計劃
7.8.5.4. ……
7.9. 同步進行的產品平臺規劃
7.10. 平臺化產品開發原理
7.11. 制定產品線路標規劃
7.11.1. 產品分類、項目分類
7.11.2. 路標圖（Road Map）
7.11.3. 項目清單：產品、技術、預研等
7.11.4. 產品生命周期規劃（可選）
7.12. 產品線路標規劃示例
7.13. 演練：制定某產品線路標規劃
8. 管理業務計劃并評估表現
8.1. 管理業務計劃概述（目的，主要活動，輸出）
8.2. 準備初始的產品包業務計劃（IOBP）
8.3. 項目任務書背景材料
8.4. 項目任務書的作用
8.5. 制定項目任務書（Charter）
8.6. 制定初始的產品包業務計劃書
8.7. 如何為不同業務制定KPI？
8.8. 演練：制定某產品包的項目任務書
8.1. 管理業務計劃概述（目的，主要活動，輸出）
8.2. 準備初始的產品包業務計劃（IOBP）
8.3. 項目任務書背景材料
8.4. 項目任務書的作用
8.5. 制定項目任務書（Charter）
8.6. 制定初始的產品包業務計劃書
8.7. 如何為不同業務制定KPI？
8.8. 演練：制定某產品包的項目任務書
9. MM&PP體系實施方式與技巧（結合案例）
講師介紹—楊飛先生
中國產品創新管理第一人
產品與研發管理專家
研發人力資源管理專家
資深顧問、品牌講師
浙江省企業技術創新協會特聘顧問
《中國品牌講師大全》推薦品牌講師
香港理工大學 工商管理碩士 工學學士
PDMA（美國產品開發與管理協會）會員
中國產品創新管理第一人
產品與研發管理專家
研發人力資源管理專家
資深顧問、品牌講師
浙江省企業技術創新協會特聘顧問
《中國品牌講師大全》推薦品牌講師
香港理工大學 工商管理碩士 工學學士
PDMA（美國產品開發與管理協會）會員
楊飛老師，產品及研發管理權威專家。亦是一名卓有成效的管理專家、咨詢顧問和講師。具有非常豐富的產品管理及研發管理及咨詢經驗。
曾服務于華為公司、卓望科技、百富環球等知名企業。先后擔任項目經理、研發部經理、產品線總監、研發總監等職務。具有大型跨國團隊管理和海外工作經驗，精通國際先進管理理念，深刻理解企業管理現狀。
作為研發管理領域的著名專家、權威顧問成功主持了多家企業的產品戰略與規劃、產品管理體系、研發項目管理、研發人力資源等管理體系的咨詢、培訓與實施。開設公開課及企業內訓課程千余場，培訓學員十余萬，深受客戶的信賴與好評。憑借全面的管理理論基礎和資深的職業經驗，楊飛顧問對需求理解清晰，把握重點準確，方案具體，剖析深刻，極具實戰性和可操作性。是一位具有頗高知名度和威望的實戰專家顧問，其在業界廣受贊譽。
擅長管理領域
產品戰略與規劃、研發項目管理、IPD-CMMI體系構建、研發組織結構設計、質量及過程改進、研發人力資源管理、研發績效管理、研發團隊管理等。
產品戰略與規劃、研發項目管理、IPD-CMMI體系構建、研發組織結構設計、質量及過程改進、研發人力資源管理、研發績效管理、研發團隊管理等。
核心課程
《產品戰略與產品規劃》、《從技術走向管理提升》、《中層管理者技能提升MTP高級課程》、《項目管理高級實務》、《卓越的產品管理高級實務》、《高效的產品經理高級實務》《研發項目管理實戰》、《研發人員素養及職業規劃》、《產品與研發創新與突破》、《產品需求管理與開發》、《研發績效管理與激勵高級實務》、《集成產品開發體系（IPD）》、《軟件項目管理沙盤訓練（Mini-project）》等。
《產品戰略與產品規劃》、《從技術走向管理提升》、《中層管理者技能提升MTP高級課程》、《項目管理高級實務》、《卓越的產品管理高級實務》、《高效的產品經理高級實務》《研發項目管理實戰》、《研發人員素養及職業規劃》、《產品與研發創新與突破》、《產品需求管理與開發》、《研發績效管理與激勵高級實務》、《集成產品開發體系（IPD）》、《軟件項目管理沙盤訓練（Mini-project）》等。
據、新國都、華菱、上海BCD、東方網信、海格集團、海康威視、榮事達、浪潮通信等企業
學員評價
楊飛老師的授課生動風趣，講師非常博學，思路非常清晰！
非常貼近實戰，培訓內容直接對工作能夠產生指導作用！
課程時間太短了，也許是因為太充實了，沒有感覺時間就過去了。
課程系統全面，講解深入淺出，收益頗豐！
楊飛老師的授課生動風趣，講師非常博學，思路非常清晰！
非常貼近實戰，培訓內容直接對工作能夠產生指導作用！
課程時間太短了，也許是因為太充實了，沒有感覺時間就過去了。
課程系統全面，講解深入淺出，收益頗豐！
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-深圳
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開課時間：已開課
開課地點： 北京-北京
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開課時間：已開課
開課地點： 上海-上海
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-廣州
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開課時間：已開課
開課地點： 廣東-廣州
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