后疫情時(shí)代，企業(yè)家思考的核心問(wèn)題——增長(zhǎng)。現(xiàn)今，企業(yè)由“外部經(jīng)濟(jì)紅利增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的“企業(yè)內(nèi)生式增長(zhǎng)”，企業(yè)的內(nèi)生式增長(zhǎng)能力，已成為平庸和偉大公司的分水嶺，更能體現(xiàn)企業(yè)家戰(zhàn)略能力。企業(yè)家及核心高層團(tuán)隊(duì)提升戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力的方法借助 DSTE/BLM 的邏輯力量：明確并塑造基于價(jià)值觀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，貫穿企業(yè)差距、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略執(zhí)行與復(fù)盤迭代升級(jí)的全過(guò)程。DSTE/BLM 將解決企業(yè)九大核心問(wèn)題：

一.關(guān)注短期規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃主要就是來(lái)年的年度計(jì)劃，主要關(guān)注于短期運(yùn)作性和預(yù)算事宜的規(guī)劃，無(wú)法有效規(guī)劃中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向；

二.高層戰(zhàn)略無(wú)法落地：高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無(wú)法上下對(duì)齊，無(wú)法讓中層和基層承接戰(zhàn)略規(guī)劃；

三.部門間協(xié)同不夠：產(chǎn)線、銷線和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃整體規(guī)劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢，無(wú)法左右拉通。每年的銷售目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線和銷線的拉通；

四.戰(zhàn)略無(wú)法閉環(huán)：整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程欠缺一閉環(huán)流程和體系去確保戰(zhàn)略規(guī)劃的確實(shí)執(zhí)行；

五.戰(zhàn)略功能缺失：公司戰(zhàn)略功能對(duì)于產(chǎn)線和銷線更像一個(gè)“監(jiān)督人”多于‘增值伙伴’, 這造成彼此之間的一種對(duì)抗的關(guān)系；

六.戰(zhàn)略技能缺失：戰(zhàn)略參與人員戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板；

七.目標(biāo)制定不合理：每年的企業(yè)目標(biāo)以拍腦袋為主，無(wú)法將企業(yè)目標(biāo)有效分解成各個(gè)部門的目標(biāo)，往往只有簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)（比如：新產(chǎn)品突破，新客戶突破等）；

八.考核指標(biāo)不合理：無(wú)法為各個(gè)部門和崗位制定合理的考核指標(biāo)，部門考核指標(biāo)無(wú)法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，每年的指標(biāo)往往比較固定，無(wú)法動(dòng)態(tài)調(diào)整。

九.預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定往往以往年經(jīng)驗(yàn)和銷售額為主，無(wú)法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會(huì)忽略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入。