【培訓對象】
有一定項目經驗，或具備一定理論知識，但缺乏實際復雜項目操作經驗的項目管理者，PMO成員，企業管理人員。

【培訓收益】

討論與回顧：關于項目管理與項目經理的幾個基本問題的互動討論。
1.在幾個不同層次上的“項目成功”標準
在項目經理、管理層、與組織層面對項目的期望，及不同的“項目成功”標志。
2.項目經理的角色與職責
項目經理在項目中應發揮什么樣的作用，重點討論項目經理由“專家”向“管理”轉變中的常見問題。
3.項目管理系統（支持體系）
項目管理的理論體系如何在具體的企業業務環境下應用。
4.項目管理的基本流程

第一階段：項目的啟動、需求分析與干系人識別過程
1.介紹沙盤項目的背景、目標、以及基本規則，包括權力分配、分工與稀缺資源的分配原則。由學員進行討論，重點是分析項目的各種風險因素，以及可能的資源沖突
2.建立項目團隊組織架構，每個項目小組5-7人，包括管理、技術、職能團隊、風險控制與PMO（項目辦）等不同角色，推舉第一任項目經理。
Workshop 1： 項目的粗估（初步成本與進度的評估）
1.項目粗估過程（報價、工期預估）
a.交付1： 進度估算
b.交付2： 成本估算
2.討論：
a.各種風險因素在項目規劃中的體現
b.項目啟動階段的“協調與溝通”，力爭將50%的問題解決在項目初始
c.“合理”的項目規劃所應該具備的特性
Workshop 2:  項目需求確定（報價）與“項目定義文件”
1.項目啟動過程：
a.干系人溝通
b.需求的澄清與確定
c.項目定義文件（立項文件）的形成
2.討論：
a.“業務目標”導向的需求分析過程
b.需求的描述與管理
c.項目早期（啟動前）的風險與質量控制過程
項目介紹： 由項目經理向“管理層”介紹項目的初步評估、分析與規劃
Workshop 3：干系人分析過程 （確定干系人風險）
介紹項目干系人管理方法論及其在項目中的應用，項目經理的溝通技能與方法。運用一個標準的分析工具，對沙盤項目的干系人進行分析，形成項目的溝通管理計劃。
1.干系人分析過程
a.干系人分析過程
b.形成項目“溝通管理計劃”
2.討論：
a.干系人風險
b.搞定“事”與搞定“人”
c.建立“可管理”的項目溝通機制

第二階段： 項目的規劃過程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立標準的工作模板，并在WBS中處理可能的資源沖突與風險因素，形成所有管理與控制工作的基礎
1.WBS模板建立過程：
形成WBS文檔，并在小組達成共識
2.討論：
a.WBS的企業實踐
b.工作還是產品？
c.編碼系統
d.管理交付、風險、質量控制交付件
e.關于分解細度
Workshop 5: 沙盤項目的進度規劃
按照1分鐘的偏差精度，設計整個沙盤項目的進度規劃，總時間限定在60分鐘以內，包括2到4個重要的里程碑、外部時間節點。交付物為網絡圖與甘特圖，里程碑驗收說明等具體文檔，同時要包含對潛在風險（特別是變更）的全面考慮。
1.項目進度規劃過程：
a.形成項目網絡圖
b.里程碑確定
c.關鍵路徑、浮時分析
2.討論：
a.“效率”與“可管理性”的平衡
b.資源的平衡
c.如何進行合理的里程碑設定
Workshop 6: 多項目、資源限制條件下的風險規劃過程
基于由講師提供的“歷史風險庫”，采用“帶業務權重”的定性分析模型，項目組完成沙盤項目的風險評估、分析與規劃過程，并對當前的項目進行有針對性的優化與調整。
1.項目風險規劃過程
a.項目風險清單
b.“帶業務權重”的風險定性分析
c.應對計劃與項目計劃調整
2.討論：
a.風險過程與項目計劃的整合
b.業務目標與風險過程
c.通過“機制”來管控風險
Workshop 7: 沙盤項目的成本與績效基線
基于一種典型的“工時”估算方式，為沙盤項目建立工作量（成本）估算，形成項目績效基準（PV圖）。在整個項目執行過程中，項目經理將依據這一基準線，對項目的績效進行跟蹤控制，并以“圖+表”的方式實時更新這一重要文檔。
1.沙盤項目的成本績效基線：
a.工時估算表
b.RAM圖
c.PV圖
2.討論：
a.關于項目“基線”的建立
b.“贏得值”系統在實際項目中應用的不同模式

第三階段： 項目的執行過程
Workshop 8: 沙盤項目的執行（建造過程）
這個環節由8個Workshop 構成（WS 1 – 8）, 持續一天的時間，當中包含4個匯報周期、3個重要里程碑，3次項目例會，在每一個例會中形成項目階段性報告，并對項目計劃進行相應調整。
其中幾個重要的環節包括：
里程碑1： 第一次項目績效分析與績效報告
1.績效分析
a.項目例會
b.項目績效報告
2.討論：
a.項目的匯報周期與“節奏感”的建立
b.工作-文檔-溝通 三者的平衡
里程碑2： 第二次項目績效分析與“項目健康度”分析
介紹“項目健康度”的概念與應用
1.項目健康度分析
a.項目健康度量化評估表
b.項目績效報告
2.討論：
a.項目狀態（績效）與項目趨勢（健康度）
b.三色指示燈的建立（量化方式）
里程碑3： 變更評估與第三次項目績效分析
1.項目變更
a.項目變更評估
b.項目績效報告
c.項目計劃的更新與調整
2.討論：
a.關于“項目變更”的深度討論
b.變更機制與項目經理的職責
項目結束： 項目評估報告與知識庫
1.收尾
a.項目驗收過程
b.項目評估報告
2.討論：
a.“知識庫”的建立
b.關于“成功可復制性”的深度討論

       蔣昕煒老師1997年作為IT工程師加入IBM中國公司， 2000年成為解決方案中心技術經理，作為技術負責人和項目管理者參與IBM 服務器部門在國內的眾多大型IT項目。2001年后作為產品經理負責高端解決方案的銷售咨詢工作，以及公司內部的員工培訓。在近七年的IBM職業生涯中，參與公司內外的多個大型項目，直接負責一些重要項目的實施及控制，對“復合型”組織架構下項目的運作模式有多年的實際經驗。

        2004年離開IBM加入英特爾（Intel）公司，負責亞太區各國渠道客戶解決方案咨詢工作，2007年離職成為職業項目顧問與客座講師，并與能通威科公司合作參與航天部五院相關航天項目的咨詢服務。

        從2004年開始作為兼職講師，與北京大學軟件與微電子學院合作從事項目管理的教學，目前是包括IBM在內國內多家著名企業、培訓機構的客座講師，其課程風格不同于本土學院派及港臺講師，注重西方管理方法在中國本土環境中的應用，解決項目化機制在企業應用過程中的各種實際問題，并強調職業的項目管理者所必需具備的素質與技能，主要課程涉及基本項目管理流程與思路、項目經理的素質與溝通技能、企業級項目組合管理與策略、項目風險的控制機制等相關領域，過去5年服務的客戶覆蓋外資（如IBM），本土大中型企業（中移動集團及多個省公司，中石油）、政府部門（如財政部、航天部）、科研機構（中科院電子所）、中小企業等多個層面，有豐富的企業培訓經驗。

         其論文《企業項目化改制的成熟度演進》2006年一月發表于項目管理學權威雜志《項目管理技術》，《項目管理中的健康度量化評估》收錄于中國航天-宇航學會項目管理論文集。