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未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵
時間：2019-09-03
阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……
這些平臺型的大企業都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那么賦能究竟是什么？
★“賦能”最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。
后來被廣泛應用于商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
當前，互聯網作為第四次工業革命以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力并在工作中持續為他們賦能。
賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢送錢卻技術送技術，甚至可以直接出手，比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數據簡單粗暴，效果直接，但往往會造成自己難以脫身。
另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產關系，雖然賦能者的控制力會提高，但依然進可攻退可守，進退自如。
還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對手挖坑，曝光他的問題或者通過謠言阻止對手創新發展。
美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：“傳統公司組織，每一個員工都是網球運動員——和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場地”和“玩家”的關系，動作自己選，成績自己算。”
賦能型的組織其實更強調文化的作用，我們看到很多歐美優秀的企業總是能不斷創新，如Google，他們都有很強的創新為導向的企業文化，不像中國的企業一直強調奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創新沒有辦法靠拼出來。從促進創新的角度來看，賦能于業務部門的同時，還需要賦能于個體，賦能于業務部門的最終實施也是賦能于個體。個體是開展某一業務的點，業務線是由一個個工作環節點構成的，業務線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能于個體對于創新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
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