【培訓對象】
國家機關與事業單位領導、企業家、董事長、總經理及各級管理者等.

【培訓收益】

 一、中國企業集團化人力資源管理的問題

１、集團組織與人力資源管控模式與企業發展戰略脫節，新的事業發展戰略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰略的有效載體，集團戰略績效目標難以落地與執行。（戰略執行與組織、人力資源支撐體系缺失）——基于戰略的集團化組織與人力資源模式創新與戰略績效管理體系的建立。

 2、集團企業治理結構的優化已進入一個新的歷史發展階段（產權改革、上市、并購重組、集團化、去家族化、職業經理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應企業治理結構優化的要求。（如何構建優化而高效的集團化人力資源治理系統。）

 

3、集團總部價值定位模糊，總部不能創造價值；總部人力資源部門不能創造價值，難于被下屬公司認同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業職能難以有效發揮，集團化人力資源整合優勢難以確立。——基于價值創造的集團總部定位與集團人力資源管控模式。

4、總部人力資源部門角色定位錯亂，與下屬公司職責不清，權限不明，管控失效。（集團統一性與靈活性之間的矛盾）——集團總部與下屬公司之間的責任與權利分配

5、集團總部管控能力短缺，人力資源專業職能人才匱乏，人員素質低下，總部不是憑借專業能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權力驅動，總部人員對業務不熟悉，遠離市場。（管控能力短缺）——集團人力資源專業職能組織的完善與總部人力資源專業職能隊伍管理的職業化。

6、集團內部人才難以流動，集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產業之間工資水平進行有效調節與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效調節與控制（內部人才市場與人力資源總量與結構調控）。

7、集團內部組織板結，內部關系政治化，沒有形成統一的文化及實現集團整體利益一致化，員工共享價值體系缺失，核心人才隊伍難以建設，基于價值觀的領導力難以形成。（基于價值觀的領導力不 足）——成員企業高層領導團隊建設與領導力建設。

8、集團對兼并、收購的企業不能進行人力資源與文化的有效整合。——收購兼并中人力資源整合與管理。

9、企業的人才競爭由依靠能人的競爭，轉向機制與制度體系的競爭，但集團人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，人力資源的整合與協同效應難以發揮，集團的人力資源的整體競爭力與執行力不足。（如何構造充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統。）

10、企業從本土化走向國際化，從單一的產品擴張到利用資本扛桿進行收購兼并。企業面臨全球領導力的短缺與國際化人才短缺，國際化的人力資源管理平臺如何建立，如何在全球整合人才資源并進行跨文化的人力資源管理。如何對收購兼并的企業進行人力資源與文化整合少（包容開放的文化、不同背景下的人力資源融合、）

二、集團化人力資源管理的系統解決思路

1、創建優化而高效的集團化人力資源治理。

2、集團化人力資源戰略與規劃涉及要點。

3、構建集團化人力資源共享與服務平臺的要點。

4、打造集團不同產業經營管理團隊與領導力發展。

5、收購兼并中的人力資源與文化整合要點。

6、集團化人力資源系統構建要點。

7、集團化績效管理體系的建立。

8、集團高管的薪酬與激勵。

9、集團化人力資源管控要點。

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第四部分:企業文化與企業管理

◆企業文化工作與企業管理各個環節的對接

◆企業文化培訓工作計劃的制定與開展要點

 

中國管理咨詢業委員會副主任
企業聯合會管理咨詢業副主任委員
中國著名管理咨詢專家

曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內某大民營企業的董事長，又先后參與創辦了我國本土兩大咨詢公司和君創業及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。 

彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產生了重大影響。
　　
彭劍鋒教授長期深入企業，為企業提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問,專家組組長， 他所領導的專家團隊為數十家著名企業提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規模》、《新奧企業綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。

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