【培訓對象】
項目經理、技術骨干、質管專員、技術專員、項目管理辦公室專員等。

【培訓收益】
把項目管理的理念、工具和方法，通過案例情景與一線項目管理實踐聯系起來，掌握“學以致用”的方法； 通過對實際問題的研討和分析，不僅尋找到具體問題的解決方案，還把獲得的實戰經驗提煉到“理論高度”，從而得到可用于今后項目工作的“指導性結論”； 通過案例“切入點”、“關聯點”的分析，理解到在實際項目管理中，各個知識領域以非常復雜的方式“相互重疊、交叉和影響”，從而建立“整體管理”的意識，提升整體管理的能力； 理解項目管理的“關鍵管控點”，以及管理不到位的“嚴重影響和后果”，從而深化項目經理的職責意識，并提升承擔起項目管理職責的關鍵能力。

將按照項目管理的十大知識領域（對應案例的“切入點”）來分類介紹25個案例：
一、范圍管理
第1個案例：某民營科技公司項目范圍管理缺失導致進度延誤及財務危機
切入點：范圍
關聯點：進度、成本和干系人
知識點和結論：
1）需求跟蹤矩陣、需求變更控制過程
2）采用原型法來引導客戶(用戶)
——不要自娛自樂，應積極促進客戶(用戶)參與

第2個案例：各自為政的“需求”和一鍋粥式的項目管理
切入點：范圍（需求）
關聯點：項目監控
知識點和結論：
1）需求跟蹤矩陣的使用陷阱
2）在項目規劃時，就應制定好項目監控指標及其數據收集、處理方法

二、質量管理
第3個案例：質檢供應商掉鏈子—誰來保證質量控制工作本身的質量
切入點：質量
關聯點：溝通
知識點和結論：采取合適的溝通渠道，最短的路往往不是最直接的路
相關工具：績效審查、工作檢查、趨勢分析、統計抽樣

第4個案例：一個項目集中發生的目標沖突
切入點：質量
知識點和結論：
1）項目集的局部目標與全局目標沖突，需要協調一致
2）當組織級項目管理體系不支持項目集管理時，要在項目集管理層面解決戰略一致性問題
相關工具：測試與評估文件

第5案例：缺少質量檢測環境，如何確保產品質量
切入點：質量
知識點和結論：
1）備選方案
2）風險/問題升級路徑
3）爭取干系人支持

第6個案例：質量管理審核案例分析
切入點：質量
知識點和結論：
1）質量管理基本過程
2）ISO9001:2015的基本要求

三、進度管理
第7個案例：某產品研發項目因進度計劃不合理導致連鎖反應的嚴重后果
切入點：進度
關聯點：范圍、成本、質量和資源
知識點和結論：
1）不合理的進度計劃是項目失敗的導火索
2）過于樂觀的進度計劃將導致范圍、成本、質量、資源等一系列問題，造成不可挽回的嚴重后果

第8個案例：項目準備期過長導致的進度困境如何破解
切入點：進度
關聯點：資源
知識點和結論：
1）進度壓縮技術
2）外部資源使用
3）采用迭代增量生命周期

四、成本管理
第9個案例：電氣系統工廠建設項目預算超支引發的災難性事故
切入點：成本
關聯點：質量、風險
延伸問題：
分析評估類問題：
1. 項目失敗的根本責任在誰？
2. 設計部經理是否已經盡職盡責？他的關注點在哪里？
3. 項目的決策過程存在什么問題？
行動方案類問題：
1. PM應如何正確地應對預算超支問題？
2. PM應如何進行風險管理、質量管理？
小組共識：小組討論后，記錄達成共識的答案
知識點和結論：
1. PM應具有很強的責任感，意識到自己對項目成敗具有重要的管理職責
2. 在矩陣型組織中，職能負責人更關注部門工作，而非項目工作
3. 項目中的重大決策，應通過合理的決策機制得出，而不應由個人決定
4. PM要建立整合管理的思維
5. 應識別風險，并進一步分析風險的概率和影響程度，以及制定風險處理措施，而不能憑隨意的主觀想法忽略風險的存在
6. 產品質量的一個重要環節是設計質量，要通過制定設計規范、加強設計評審來確保設計質量

第10個案例：消費者和客戶要求引發的返工-本不該發生的項目超支
切入點：成本
關聯點：風險
知識點和結論：
1）本和進度緊密相關
2）合同存在很大風險，在簽署合同之前應建立評審機制
3）建立項目風險管控機制

五、資源管理
第11個案例：如何解決PM和職能經理不可調和的資源沖突
切入點：資源
關聯點：溝通
知識點和結論：
1）理解組織結構的優缺點
2）如何培養和提升團隊成員

第12個案例：一條龍突然變成一條蟲？看不見的力量在作怪
切入點：資源
關聯點：文化
知識點和結論：
1）理解并駕馭來源于“人”的復雜性
2）營造團隊文化

第13個案例：一個被頻繁投訴的實驗室主管
切入點：資源
關聯點：進度
知識點和結論：
1）根據優先級分配資源
2）駕馭不斷變化和互相影響的項目進度
相關工具：甘特圖

第14個案例：多項目人力資源調配的難題
切入點：資源
關聯點：進度
知識點和結論：
1）從多項目進度協同角度平衡資源沖突
2）解決該問題對降低總體資源成本具有重大意義：可以減少日常資源平均總需求量
相關技術：時差、資源優化

六、干系人管理
第15個案例：如何解決重大分歧和尖銳對立
切入點：干系人
關聯點：沖突
知識點和結論：
1）干系人團結一致是項目取得成功的基礎，在利益沖突時，如何達成共識至關重要
2）干系人爭取是科學，更是藝術
相關工具：干系人分析、干系人參與計劃

第16個案例：長途車隊GPS跟蹤系統的推廣遇到抵制和阻力
切入點：干系人
知識點和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）在組織內推進變革的步驟

第17個案例：1號工程受挫，關鍵干系人爆發激烈沖突
切入點：干系人
關聯點：風險
知識點和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）如何客觀評估風險，看到風險也要洞察機會

第18個案例：供應商業務中斷，如何化解高級別風險
切入點：干系人
關聯點：風險、問題解決
知識點和結論：
1）爭取干系人支持，共擔風險
2）問題解決的結構化方法

七、采購管理
第19個案例：供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”
切入點：采購
關聯點：商業論證、干系人
知識點和結論：
1）當供應商的商業論證出現問題時，對項目的支持力度將大打折扣
2）合作的雙方應努力實現共贏，這是項目成功的基礎

第20個案例：忽視項目啟動，滿盤皆輸
切入點：采購
關聯點：項目啟動
知識點和結論：
1）項目啟動工作疏忽，影響全局，相關工具：項目章程
2）供應商售前與實施脫節
相關工具：采購工作說明書SOW

第21個案例：供應商之間互相“推卸”責任，如何達成共識
切入點：采購
關聯點：沖突
知識點和結論：
1）合作處理沖突，實現雙贏
2）達成共識的4個步驟

八、溝通管理
第22個案例：技術專家型PM與團隊成員的溝通障礙
切入點：溝通
知識點和結論：
1）溝通模型
2）溝通技巧
3）PM的溝通技能

第23個案例：一個出現內訌的供應商，真相到底是什么
切入點：溝通
知識點和結論：
1）識別溝通渠道及其風險
2）溝通需求分析
3）規劃溝通

九、風險管理
第24個案例：國際貿易戰引發的設備斷貨
切入點：風險
關聯點：進度、采購
知識點和結論：
1）VUCA引發的風險對項目造成巨大影響
2）除《風險登記冊》外，還要編寫《VUCA登記冊》
相關工具：備選方案

第25個案例：走出國門的大型項目緣何屢屢投資失敗
切入點：風險
知識點和結論：
1）十大風險來源
2）項目關口的風險評審
3）風險管理體系建設 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。 

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