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小米不是沒有KPI,而是他的KPI關注客戶指標而非財務指標。 ——小米科技聯合創始人
一股帶有強烈時尚氣息的互聯網思維理論席卷而過,將索尼、諾基亞、通用汽車的生生死死與管理掛起鉤來,將互聯網企業“沒有KPI”的管理方式敬奉到神壇,甚至把百年來的經典管理理論和原則否定到一錢不值。
尤為突出的就是績效管理,時尚的互聯網理論家經常把索尼、諾基亞的失敗掛靠在“繁瑣的量化考核、繁雜的管理制度、遠離實業經歷、夸夸其談、搬運數字”的管理弊病上。然后,當一個企業有了幾萬人,就不能用一張白紙來管理如此大的恐龍。
結論是:在移動互聯網時代,績效考核繼續存在,不過也在產生一些新的變化。
不要被炫目的現象和時尚的理論蒙蔽了雙眼。谷歌沒有KPI,但是谷歌有OKR這個先進工具,這個來源于英特爾的制度從谷歌誕生后一年一直沿用到今天。其主要核心是:目標和主要成果。每一個員工設定自己的目標,并設定一系列的主要成果。
用一句話概括此工具就是:為確保成為企業目標的關鍵結果分解與實施。其來源于德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理”理論。
德魯克的目標管理相信:企業在任何時刻都可以選擇“終極目標”作為企業目標,剩下的知識分解目標、進程控制和組織資源。OKR也不例外,無論企業的目標多么高或者現實,都要在具體企業和具體市場中實現。
谷歌創投的約翰.杜爾所提出的OKR內部員工考核制度是一個強大、簡單、明了的員工考核制度,目前風行于互聯網行業和硅谷企業,符合互聯網企業快速迭代的特征,在高度不確定的環境下,對于提高靈活度和管理灰度具有強大的自我進化自適應性。
每個谷歌的員工、團隊或項目都會自主地提出自己的OKR,制定大目標之后,所有的團隊成員分解成子目標,并設置優先級,了解主要和關鍵任務。
在每個季度結束之后,同事之間需要進行互聯評價。評分高度并不與薪酬和晉升直接掛鉤,更多的是給員工一個反思的機會,權衡自己的工作是否偏離了當初的目標。
一個傳統企業如果能夠借助互聯網與消費群體產生更多的接觸面,從產品開發到發布、從銷售到改進,形成了一個消費者參與的閉環,將績效考核面向消費者,那么便能夠很成功地擴大消費者的體驗面,從實體產品上升到服務產品,從此服務產品提升到體驗產品,從盈利導向改變為成長導向。
在富士康、福特等企業,是絕對需要非常細致的管理體制做支撐并且需要強大的KPI做考核的,因為必須用紀律保證規模化生產,從而提高效率、降低成本。但是在互聯網企即使有強大的KPI考核,也無法避免知識工作者“人在崗位心在五環路外”,再強大的KPI也無法考核“天高任鳥飛”的偉大創意價值幾何。
在工業革命中,薪酬的衡量指標大部分依據工作崗位和工作時間。在移動互聯網時代,當每個員工都成為連接用戶的節點時,薪酬標準就來自于用戶的貢獻,特別是在阿米巴組織出現之后,更能體現用戶與薪酬的直接相關關系。
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