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組織賦能是企業發展的重要手段
時間：2019-09-06
組織行為學者研究了過去一個世紀以來珠穆朗瑪峰的探險隊記錄，共計5104支探險隊，來自56個國家，他們共攀登珠穆朗瑪峰30,625人次，最后有了一個發現：
來自等級觀念重的國家的探險隊更可能登頂成功，但生存率也更低。
為什么等級觀念越重，存活率越低？因為文化價值觀是人們思維的基礎，它會改變人們的溝通模式。在等級觀念重的團隊里，領隊說什么，隊員并不會去質疑或發問，只會忠實地執行命令。
而在等級觀念較輕的團隊里，隊員之間講究平等和積極參與，勇于表達不同的觀點，這有利于問題的及早發現，從而避免災難式的后果。
這一研究結果對組織管理頗具借鑒意義。我們到底是要打造一個集權的組織，還是一個開放平等、大家暢所欲言的組織？
很多人都會選擇后者。但是，開放平等說來容易做到難，需要下很大功夫，才能讓不同層級的人聲音被大家真正聽到。
開放平等，意味著一個組織要時刻準備著重新開始，愿意用不同的方式去交流和溝通，從而創造更大的價值。在當前去中心化的數字時代里，開放的組織會擁有更加旺盛的生命。
鼓勵大家積極參與組織事務，從而培育出一種充滿熱情的工作環境，大家為了共同的目標而努力，并積極承擔責任。這是其取得成功的因素之一。
開放式組織并不意味著完全的開放和平等，它同樣需要一定的制約。比如，開放式組織雖然鼓勵大家積極參與，但在最后決策環節，還是要大家服從最終的決策。共識是重要的決策機制，也許是多數人服從專家的意見。
開放式組織不是一個靠投票來運作的組織，隨時靠投票來產生結果，不需要進行討論，這是對開放式組織的一個誤解。
開放式組織是鼓勵大家有什么想法都要說出來，大家帶著開放的心態去聽，相互討論，兼容并蓄，最后再來做決策。整個決策過程透明。雖然決策慢，但收效快。
決策慢，是因為大家的參與度高，信息分享很充分，溝通很有效。收效快，是因為這樣討論出來的決策大家都有很高的熱情去執行，執行力高。
很少有公司會這樣全員討論企業戰略。戰略定下來之后，大家就會堅定地去執行。
在這樣一種開放型組織中，領導的職責并不是發號施令，而是充當了催化師的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，調動所有的人積極參與，從而催生出一個開放的環境。
一、組織賦能是企業發展的重要手段
組織賦能可以提高企業的組織效率。組織的運行強調正確地做事和做正確的事，歸根結底是為了提升組織的運行效率。通過組織賦能，能夠推動組織自上而下地釋放權利，驅動結構扁平化和管理信息化，加快對內外部環境、特別是對外部市場的反應速度，將組織結構由內部管理與控制轉變為服務外部客戶、市場與上下游企業，不斷激發組織的活力與動力，打造良好的發展生態，找尋新的利益增長點。
組織賦能可以讓員工更好地創造價值。賦能，不能被狹隘地理解成單純的權力的下放與獲得，更重要的是通過賦能的舉措，使員工在工作中獲得一個身份與角色。這個角色意味著組織對員工的尊重、重視、責任和期待。與薪酬激勵這種外部獎勵機制不同，以正向的“角色期待”作為外推力，能更好地提高員工的自信心、成就感和榮譽感，使員工的驅動力由“外部驅動”轉換為“內部驅動”，形成更加強大的精神動力，驅使員工將績效指標轉化為成果。
組織賦能能夠促進員工與企業共同發展。員工個體工作效能的提高可以優化整個系統，這一點毋庸置疑。在互聯網時代，人力資源管理已經被上升到戰略層面來考量?，F代人力資源管理之父戴維·尤里奇教授提出，以群策群力作為成長的動力，可以在企業里塑造出新的對話形態，提高團隊的生產力。賦能員工，激發群策群力，對提高組織整體智慧和價值的作用不容忽視。企業不僅僅是一個達成戰略目標的行動者，更是一個為員工提供機會、賦予權利、激活潛能的舞臺。
二、組織賦能的途徑與方法
（一）體系賦能
我國管理學界知名學者陳春花教授說，打造賦能型組織，關鍵是“打造一個賦能的場景，而不是工作場所或崗位”。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，減少管理層次，增強信息的高效快速流轉，增進團隊成員間的橫向協同與合作。
一是做好“放管服”改革，為員工提供績效支持。合理下放權責，以市場和客戶為中心，營造關注客戶和員工的組織體系。把員工視為企業最大的戰略資產，關注輸出所需的輸入和情境條件并給予員工自主的空間，鼓勵員工自主創新，讓員工的個人目標與企業的戰略目標相統一。
二是促進溝通網狀化，形成有效反饋。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，強化群策群力，啟迪和激發群體智慧，增強信息的高效快速流轉，提升組織管理的信息化，增進團隊成員間的橫向協同與合作，整合優化有效資源；監控賦能過程進展，對員工的問題和意見及時進行反饋和跟蹤，分析落實員工的合理建議，促進跨界交流。
三是構建學習型組織，形成發展合力。不再把員工視作“雇員”，而是將員工視為企業的內部顧客和合作伙伴，把握不同年齡、不同崗位員工在學習上的差異性，分析員工長期發展的學習需求并提供個性化的激勵措施，打造全員學習、交互的工作場所，提供多樣化的學習機會，驅動員工持續進步，形成共同發展的良好合力。
（二）領導力賦能
阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵。”打造高效的賦能型組織，領導者不能只追求創造自身價值，而是要帶領團隊創造更大的價值，培養賦能型領導。重點包括三個方面。
一是能夠持續激發和匯聚團隊的智慧。隨著市場化的進程，外部環境的不確定性和模糊性越來越多，業務也變得越來越復雜，賦能型領導者懂得綜合運用頭腦風暴、行動學習等群策群力的方式，激發和匯聚整個部門、團隊的智慧來設計業務、推動變革，解決業務開展過程中的各種問題。
二是能夠教導他人成為領導者。在賦能組織中，領導者要讓員工從工作中得到足夠的創新空間、成就感和價值感。傳統的績效至上的模式需要持續完善，更加關注團隊建設和員工發展，充分激發員工深層次的內在動力，在工作中鍛煉培養下屬推進業務和帶領團隊的能力。
三是自身能夠持續成長。日本著名企業家稻盛和夫主張將工作場所變為修行道場，在工作中不斷修行、不斷成長。時代迅速前進、行業飛速發展，領導者自身需要持續進步，保證自身成長的速度大過團隊平均的成長速度，才能始終引領團隊的成長。
（三）人才賦能
人才對企業的重要性不言而喻。企業不僅需要通過人才賦能激發每一位個體的潛能與活力，更需要創造一個積極的環境，將更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，構建出一個良性互動的“人才生態”。
對于每一位人才來講，個體的自我賦能遠比組織的機制和激勵手段更有效。人才的自我賦能是指自己給予自己力量，通過更多責任和權力來激活自身的能量。每一位人才通過自主的思考行動，創造出的價值遠遠高于傳統模式下被動接受命令行動而產生的價值。具體而言，人才賦能需要重點圍繞以下兩個方面進行。
三、結語
當前，外部環境的不確定性、模糊性日益增加，組織邊界、行業邊界都需要被打破，面對這樣全新的挑戰，組織的管理模式更需要與時俱進，保持增長的關鍵是通過組織賦能，完善組織模式，改變領導角色，釋放每一位員工的價值，塑造互信透明的企業文化，實現企業整體合力的全面提升，更好地應對挑戰
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