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企業的核心人才,都是“剩”出來的。
    時間:2023-07-14

企業的核心人才,都是“剩”出來的。


都說人才是一家企業最寶貴的財產,而決定一家企業能否發展壯大的最為關鍵的因素,除了領導者對人才的看法,還有管理者對于人才的用法。
的確如此,一家企業沒有人才,那么公司便沒有未來。可誰才是公司的核心人才?如何才能管理好這些核心人才呢?

一, 什么樣的人才是核心人才?
那什么樣的人,才算是公司的核心人才呢?
比如,有的人看重當下能力,有的人欣賞日后潛力;有的人重視員工穩定,有的人則喜歡頻繁換血……
那有態度、有能力的人,就一定是核心人才嗎?
我的答案是否定的。
比如,在工作中我們經常會遇到這種情況,你的手中有一批員工,有的能力非常強,態度也特別好,本想重點培養一番,但他干著干著,就覺得自己與公司的文化不匹配,或這山望那山高,打算跳槽離開去尋找新的歸宿。
那這能算是核心人才嗎?當然不是。核心人才一定是在團隊中剩下來的,對于這個“剩”可能每個人都有不同的評判標準。
這就如同公司帶領一群小兵去攻占山頭,無論什么原因,中途總會有人掉隊、離開,但最后能夠和你爬到山頭,看到日出的那些人,才是志同道合的。要么他認可公司的價值文化,要么他非常具有團隊精神,或者某些方面明顯優于他人……
所謂“剩者為王”,只有真正跟公司共進退,流過血,打過仗,被“摧殘”篩選過,這樣剩下來的,無論是戰斗力、還是內心堅定力,都非常強大。遇事能扛,處事有度,能頂得住壓力,耐得住寂寞,有能力有意愿跟公司一同成長。
這樣的人,才算是公司真正的核心人才。

二,怎樣用好核心人才?
核心人才沒有進行有效的使用,那么就無法發揮他們最大的價值,怎樣用好核心人才呢?以下4個方面一定要注意:

1,愿景賦能,力出一孔。
對于核心人才而言,管理者沒必要對他有過多的管理動作,因為他有極強的自驅力,你告訴了他,他自然會給你安排地明明白白。所以,身為管理者的你,需要做的是如何引導他,而不是管理他。真正要去關注的是,比工作層面更高的東西,比如愿景與價值觀。
所以,管理者要主動地溝通了解,引導員工認同企業的價值觀。讓公司的價值觀和他的自我價值觀有共通點,從而鏈接起個人和組織的使命。這樣才能幫你聚集一批志同道合,而且價值觀相近的戰友,一起為了共同目標而努力。

2,大膽授權,敢于用人。
“一個好漢三個幫,一個籬笆三個樁。”管理者要通過向核心員工授權,來拿結果。如果什么事情都自己做,那么就不用管理了,要學會有所為有所不為。也就是說,管理只做關鍵、負責性的工作,其余則完全授權給員工自行發揮。
如果管理者不敢授權,唯唯諾諾,把人才縮小了用,那么就無法發揮出他們真正的價值。這樣會讓核心員工覺得這是領導對他能力的懷疑,內心便會受委屈,遲早也會離你而去,對公司而言,傷害是最大的。
所以,管理者要大膽授權,把權力下放,讓他們在職責范圍內,盡可能去調動資源,大展手腳,把核心員工的優勢展現在最顯眼的績效上,體現他們真正的價值。
只有這樣,管理者的事務型工作才能減少,可以有更多的時間精力去思考,去處理更重要的事情,從而減少工作的堆積,避免成為管理者工作上的瓶頸。

3,視人為人,重視需求。
管理本身就是一件逆人性的事,但做管理一定要識人心,懂人性。
因為,員工不是工具,而是一個活生生的人,他們會有自己的想法和訴求,沒人喜歡被管,所以管理者必須了解人性、順應人性,而不是一味的用自己的想法和喜好來“理解”員工。
同樣,公司中的核心員工,他在有能力的同時,也非常有個性,所以不要試圖去用手中的權力去制衡他、壓榨他,而是要視人為人,真正地去關心、重視他。只有當員工內心認可、信任我們,我們的管理才能行之有效。

4,人才培養,板凳計劃。
對于團隊而言,核心人才十分重要,但你很難保證人才永不流失。所以,不要把雞蛋放在同一個籃子里,而是要有多手準備,要有“板凳計劃”。
在美國的棒球比賽中,球場旁邊往往會放著一條長板凳,凳子上面則坐著很多替補球員,每當比賽要換人時,長板凳上的第一個人就上場,而第二個人則坐到第一個位置,剛剛換下來的便坐到最后一個位置,依此類推,從而保證重要崗位會有替補人員。
同樣,管理者也要做好人才梯隊的建設,面向全團隊發掘和培養后備人才,而不是僅僅只押在一個人的身上。這樣,假如某某不聽話,也可以隨時讓他去坐冷板凳。

寫在最后:
核心人才都是剩下來的,而不是管出來的。要想做到人盡其才、才盡其用,既要靠公司的制度來保障,也要靠伯樂用才的眼光,更要依靠人才自發的主觀能動性。


 

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