【培訓對象】
產品事業部總經理、研發總監、研發經理、產品線經理，項目經理、人力資源績效經理、人力資源經理、人力資源總監等。

【培訓收益】
1.理解人力資源管理及績效管理的核心觀念
2.理解各類指標類型在實際工作中的表現形式和內在聯系
3.把握指標選擇的本質并靈活結合企業實際情況進行調整
4.理解績效管理的顯性系統和隱形系統的一體兩面
5.理解平衡計分卡的核心思想、應用方法和注意事項
6.掌握目標分解過程的流程和方法
7.掌握業內最佳實踐PBC個人事業承諾的具體應用
8.掌握績效管理的計劃、輔導、評價、反饋等實操環節中的關鍵活動和方法
9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用

 第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述

1.研發績效管理中碰到的典型問題

1.1 研發管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題

1.2 研發領域的成果識別和檢測判定的問題

1.3 研發領域的目標設定如何與公司的總體目標層層銜接的問題

1.4 研發領域的目標完成如何與績效評估結果掛鉤的問題

1.5 如何對研發專業技術人員進行驅動和激勵的問題

2.最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理

3.理解的要點：如何圍繞企業的經營目標來理解績效與績效管理的真實內涵

4.績效管理所對應的層次管理

4.1 個人層次及應關注的要點和方法

4.2 組織層次應關注的要點和方法

4.3 企業層次應關注的要點和方法

4.4 各個層次之間的要點之間的聯系和方法的異同

5.績效管理在企業管理系統中的框架結構

6.演練：

6.1 演練內容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因導致了這一區別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。

6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價值和功用，并了解績效管理的正確運用的核心要點

7.組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關系

8.介紹績效管理對應于不同的管理層級時的基本流程

 

第二部分 績效管理的堅實地基：指標系統

1.討論分析：

1.1 羅列的典型現象為何不在常規的績效考核內容中

1.2 羅列的現象與績效管理之間的內在聯系

2.顯性系統與隱性系統：

2.1 理解未完全顯性化的真實的管理系統

2.2 避免績效管理的‘書面化，形式主義’的誤區

3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標

3.1 PCI崗位勝任指標

3.2 PRI崗位職責指標

3.3 WAI工作態度指標

3.4 KPI關鍵業績指標

3.5 NNI否決指標

3.6 撥開迷霧：

3.6.1五大類別的指標是如何真實的存在于我們的管理體系當中

3.6.2五大類指標的內在邏輯是什么

3.6.3如何啟示我們去設置和識別研發的指標類型

4.指標系統如何與組織結構進行有效對照

5.討論:如何應對指標選擇的難題：過程VS結果，定性VS定量

6.指標定性到定量的量化方法

7.指標演練---績效管理的重要基礎：

7.1 演練過程：

7.1.1基于公司的現狀和前述的內容，進行各類指標的設置，特別關注變化的指標部分

7.1.2將指標中的定性指標進行量化設計

7.2演練目的：將真實的績效管理需求與企業環境相結合，并掌握非常重要的指標量化方法

 

第三部分 與企業經營緊密結合：目標分解與績效計劃制定

1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC

1.1 平衡計分卡的模型構成

1.2 平衡計分卡的思想和特點

1.3 四個維度之間的指標關系和相互聯系

1.4 平衡計分卡的基本運用程序

2.在戰略管理和日常績效管理上使用BSC的異同

3.應用：如何進行基于框架的靈活應用

4.演練：

4.1 演練過程：在某公司的新產品事業部的既定的3年目標下，如何設定企業級的平衡計分卡，并分析應用的過程存在哪些困難和障礙

4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點，以及針對難點如何進行應對

5.平衡計分卡的歸納和總結

5.1 平衡計分卡的運用前提

5.2 平衡計分卡的應用障礙和應對方法

6.戰略目標和部門目標的分解過程與方法

6.1 目標分解涉及的內容

6.2 目標分解的總體流程

6.3 案例分析：戰略地圖的分解

6.4 案例分析：任務分工矩陣分解到部門

6.5 案例分析：KRA分解到部門

6.6 魚骨圖應用KRA與KPI

6.7 案例分析：KRA與KPI實例

6.8 指標樹的分解方法

6.9 指標分解的MECE法則

6.10 確定各KPI的權重

6.11 確定基本目標值和挑戰目標值

6.12 實操性判定的標尺工具：KPI評估表

6.13 建立KPI字典

7.演練：

7.1 演練過程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫

7.2 演練目的：掌握目標分解的各種方法，并且訓練對KPI的指標進行有效性評估的方法，以提取出具備實際操作可行性的指標集合。

8.績效計劃制定

8.1 績效計劃與目標分解的區別與練習

8.2 績效計劃的周期性循環特點

8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計劃過程

8.4 績效計劃的參與者：研發管理者與HR管理者之間的協作

8.5 績效計劃制定的工作流程

8.5.1啟動

8.5.2計劃擬定

8.5.3雙向協商

8.5.4發行存檔

8.6 目標設定的SMART原則

9.演練：

9.1 演練過程：結合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發部門的管理目標進行SMART轉化

9.2 演練目的：掌握SMART原則的實際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進行轉移訓練，作為績效計劃的基礎工作來強化訓練

9.3 綜合運用：績效計劃階段的注意事項

 

第四部分 業內優秀實踐PBC與績效輔導

1.業界優秀實踐：個人事業承諾PBC介紹

1.1 思考：研發人員的績效管理特點

1.2 業界優秀實踐PBC介紹

1.3 為什么要使用PBC個人績效管理

1.4 PBC的績效管理思想

1.5 PBC關注的內容

1.6 PBC的內在結構要求

1.6.1組織績效目標

1.6.2個人績效目標

1.6.3能力提升計劃

1.7 如何制定PBC

1.8 PBC的形成過程

1.9 PBC的制定要求和結合企業實際情況進行本土化設計

1.10 例：PBC案例

1.11 對比：PBC與KPI的異同和聯系

2.演練：PBC計劃制定

2.1 演練過程：給定背景的某公司的研發部門，領導指示將現行的KPI管理進行管理改進，在限定時間內實現研發績效管理制度的改革，由研發和HR的管理者分析、引進PBC的方法，研究其中可能存在的困難和相應的解決方案，并擬定首個年度的研發部門，研發管理者，HR管理者的PBC計劃

2.2 演練目的：理解PBC的實操運作中的實際困難，熟悉克服困難的方法，并能夠依據企業特點和部門目標進行合理的組織和個人層次的目標設定

3.歸納：PBC的總體運用過程和要點

4.績效輔導

4.1 績效目標實現的有力保證：績效輔導的內涵和相應的輔導投入

4.2 績效輔導的內容與形式

4.2.1內容分類

4.2.2形式分類

4.2.3組合應用

4.3 案例分析：制定績效輔導策略

4.4 績效輔導的時機判斷

4.5 績效輔導中的角色把握

4.6 績效輔導四個環節

4.6.1績效診斷

4.6.2輔導準備

4.6.3輔導溝通

4.6.4輔導追蹤

4.7 案例分析：績效診斷與解決策略

4.8 針對員工特點的輔導方法

4.9 績效輔導溝通技巧

4.10 常見的績效輔導溝通誤區和注意事項

5.演練：

5.1 演練過程：在給定場景下的技術大咖，由于自身的資深技術背景而逐步形成了我行我素的工作形式，團隊協作性不佳，針對此類員工應如何做好績效輔導。課堂上通過小組討論輔導策略和輔導大綱，并現場模擬雙方進行溝通協商的輔導過程

5.2 演練目的：掌握輔導策略的形成，輔導面談的策略制定，輔導面談的即時把握

5.3 管理者的自我提升

5.4 知識能力

5.5 輔導能力

 

第五部分 績效管理系統的權威保障：績效評價與反饋

1.案例分析：

1.1 分析過程：給定場景下，某員工由于過往的年終獎勵所感受到的不公平，導致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績效管理周期當中缺乏工作熱情，作為研發管理者應該如何應對，并從研發管理和人力資源管理的角度進行原因分析、短期對策和長期對策的分析：

1.2 分析的目的：體會績效評價不公平所帶來的深遠影響以及補救的困難，并在短期彌補的同時，嘗試從源頭解決該類問題。

2.績效評價

2.1 績效評價的目的

2.2 績效評價的內容

2.3 研發績效評價形式

2.4 例：團隊和成員的評價要點

2.5 績效評價怎么評？

2.6 分工：評價過程中的研發管理者和HR管理者如何分工

2.7 如何確保評價的公平性

2.7.1數據有效的控制方法

2.7.2過程公平的保障措施

2.7.3結果公平的判定方法

2.7.4申訴通道的補充途徑

2.8 績效考核信息來源和收集方法

2.9 績效考核評價流程

2.10 績效考核的誤區和注意事項

2.11 案例分析：矩陣組織下的績效考核關系

2.12 案例分析：績效評估的估算規則

2.13 案例分析：員工級的績效考核標準和分布

2.14 績效投訴的處理

3.績效結果的既定事實造成影響時補救思路

4.績效反饋與改進

4.1 績效反饋的多項工作內容

4.2 績效反饋的目的

4.3 績效分析與改進策略選擇

4.4 績效原因分析

4.5 績效面談溝通的程序

4.6 績效反饋溝通原則

4.7 低績效員工的溝通改進

4.8 例：個人績效管理

5.演練：

5.1 演練過程：給定場景下，績效評價的結果形成后，通過妥當的績效反饋的內容、方式、方法、技巧等的綜合的運用，現場擬定績效反饋面談的提綱，并現場模擬雙方進行績效面談，試著將被考核者從低績效成績的沮喪情緒中扭轉為積極改進充滿斗志的狀態。

5.2 演練目的：理解績效反饋面談中易出現的各種困難，掌握績效面談應充分準備的事實依據和面談方法與技巧，掌握績效面談的總體節奏框架，以及研發管理者和HR管理者如何有效的協同配合

 

第六部分 綜合運用：績效結果運用與有效的員工激勵

1.績效結果運用

1.1 思考調查：實際的結果運用情況

1.2 績效結果的多方面應用

1.2.1常見運用：物質分配和精神鼓勵的關聯

1.2.2案例分析：績效考核結果的運用實例

1.2.3制度性銜接：晉升通道、職等系列和績效管理的關系

技術人才等級

管理人才等級

1.2.4有效的培訓與開發計劃

1.2.5進階運用：選拔效標的銜接和優化

1.2.6辯證關系：績效結果運用和人才發展過程之間的辯證關系

1.3 矛盾：永遠有限的物質和精神鼓勵所形成的資源約束

1.4 討論：末位淘汰的合理性討論

1.5 活力曲線：大師對末尾淘汰的有力佐證

2.如何進行有效的員工激勵

3.分析個體的努力工作的內在驅動力

3.1 馬斯洛需求層次理論和三需求理論

3.2 影片欣賞：

欣賞內容：如何使用非物質的激勵

欣賞要點：需要避免的激勵的誤區

3.3 雙因素理論

3.4 強化理論

3.5 案例分析：

案例內容：給定場景下，員工對公司和管理者過往的承諾未能兌現，形成了信任危機，并導致了工作熱情不足和負面情緒傳播。分析這種現象背后的根源，討論處理的應對策略和思路

分析的目的：理解強化激勵在現實工作中有時候是無意識的發生的，其發生的效果具有正向和負向的可能性，如何敏銳的識別到此類現象，并繼續運用強化理論進行有效的應對。

3.6 期望理論: 反映人員真實內心的鏡子

3.7 激勵系統

3.7.1理解多種激勵理論是如何組成一個完整的激勵體系的

3.7.2在激勵系統下，重新認識真正的‘激勵’的內涵和表現形式

3.7.3不同的激勵場景和方法的運用和內在關聯

3.7.4激勵的思想誤區

4.分析研發人員的特點與真實的內在需求

5.如何對研發人員進行激勵

5.1 能力維度

5.2 物質與精神的收益維度

5.3 職務和等級維度

6.靈活多樣的激勵形式

7.綜合演練：

7.1 演練過程：在給定場景下，低績效員工要求公司給其加薪調整時，研發管理者和HR管理者，將如何進行協作配合，擬定應對策略和思路，并進行員工面談。要求綜合運用本次課程的所有知識內容(如經營，績效，計劃，過程，結果，理論，方法，技巧等方面的知識)，進行現場模擬訪談。

7.2 演練目的：理解在現實工作中，各類問題的解決通常都伴隨著多個領域的知識難點。在面對實際工作中較困難較棘手的事情時，學習如何將績效管理和員工激勵相關聯的知識的綜合起來、靈活運用，通過研發管理者和HR管理者之間的有效配合，實現現有人員隊伍的人力資源持續開發。

8.實操建議：對績效管理‘團隊’的建議：

8.1 正確理解績效管理‘團隊’的內涵

8.2 對研發管理者的建議

8.3 對HR管理者的建議

?     中天華夏資深顧問

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