【培訓對象】
企業負責人、中基層管理人員、任職資格體系推行項目人員、業務骨干、HR等

【培訓收益】
● 幫助企業各級管理者了解任職資格體系的框架及對企業的重大價值 ● 掌握專業的任職資格管理體系構建與應用方法 ● 學會如何有效積累和沉淀業務方面的成功經驗開發出相關任職資格標準，以牽引、加速員工能力成長 ● 能夠有效參與、指導任職資格體系在本企業的認證、運作 ● 能夠結合企業實際，提出任職資格體系在企業的應用領域，推動公司人才的管理工作更有效

第一講：揭開“任職資格管理”的面紗
導入：有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發而動全身？
一、華為任職資格體系的“前世今生”
1. 華為任職資格體系與NVQ
2. 華為推行任職資格管理體系的目的
3. 華為推行任職資格管理體系的原則
4. 任職資格評價是華為價值評價體系的重要構成
5. 華為高層對推行任職資格管理的重視
6. 任職資格管理在華為人力資源管理體系中的作用
7. 華為任職資格管理演變過程
二、任職資格管理體系的框架
1. 任職資格管理體系的構成
1）標準體系
2）評價體系
3）應用體系
討論：最難的部分是什么？
2. 任職資格的內涵
1）什么是任職資格
2）什么是任職資格標準
案例：某企業技術族研發類任職資格標準
案例：華為中基層管理者任職資格行為標準
3）任職資格的本質
3. 任職資格的業務價值
1）對公司的價值——推進職業化建設的有效途徑
2）對管理者的價值——構建“優秀經理人+優秀專家”的人才結構，“各司其職”
3）對員工的價值——牽引員工去正確的做事，并為員工能力評價提供客觀標準
4. 任職資格體系與國家職業資格證書的關系
5. 任職資格體系與職位說明書
6. 任職資格與績效考核的關系
第二講：推行任職資格管理體系的前提——職業通道設計
一、職業通道設計思路
1. 組織對員工能力的需求
2. 業界普遍的設計方法
3. 人才成長的自然規律
4. 內部各通道級別間的橫向對比
示例：某企業職業發展通道設計示意圖
二、職業通道設計內容
1. 職位分類與職位體系建立
——職族、職類劃分、職位、職級
示例：某企業職位-職級對照表
2. 任職資格通道等級劃分（依據人才成長規律）
——初做者、有經驗者、骨干、專家、資深專家（權威）
3. 任職資格通道級別定義
示例：某大型制造類企業設計工程師任職資格通道等級定義
4. 任職資格通道等級設計
1）技術/專業任職資格等級設計
2）管理任職資格等級設計
3）任職資格子等設計

第三講：任職資格標準的開發
一、任職資格標準開發的三大原則
原則一：橫向平衡
原則二：績效與能力并重
原則三：不斷改進
二、任職資格標準的開發流程
1. 任職資格標準開發總體流程介紹
1）標準開發需求分析
2）標準撰寫與評審
3）試認證與定稿
4）標準簽發與發布
2. 任職資格標準開發步驟
第一步：級別角色定義
第二步：行為標準設計
第三步：素質標準設計
第四步：必備知識技能設計
第五步：基本條件設計
3. 任職資格標準模板
4. 任職資格標準開發人員注意點
1）事先的動員和培訓
2）熟練掌握開發工作的內容和方法
3）開發中應充分溝通
4）有權調度相關人員配合開發工作
三、任職資格標準開發實戰
1. 角色級別定義
維度：知識技能、解決問題、影響力
示例：營銷策劃類職位角色定義
2. 行為標準設計
1）關鍵業務活動提取思路
2）層次結構：行為模塊、行為要項、標準項
案例：營銷策劃類職位行為模塊、行為要項、標準項
課堂演練：初步提煉自己所在職位種類的關鍵行為模塊；選擇1-2項行為模塊初步提煉2-4項行為要項；選擇1-2項行為要項初步撰寫行為標準
3）行為標準的等級差異
示例：營銷策劃類職位行為標準等級差異描述
課堂演練：選擇1項行為要項初步撰寫行為等級差異標準
4）撰寫標準項注意點
3. 素質標準設計
工具：素質的冰山模型
工具：素質庫（素質詞典）
課堂演練：初步提煉1-2項所在職位種類的關鍵素質要項，并進行標準分級
4. 必備知識技能設計
1）知識技能的構成（專業知識&基本技能、行業知識、公司知識）
2）知識與技能挖掘過程（職責梳理、專業問題梳理、知識和能力梳理）
3）必備知識與技能等級（了解、基本掌握、熟練掌握、精通）
4）必備知識與基本技能撰寫的注意事項（知識項不可局限于專業知識，應具體明確；技能項不宜抽象描述，應便于評價判斷）
示例：營銷策劃類職位必備知識與基本技能
課堂演練：根據行為標準提煉2-3項所在職位類必備知識與基本技能，并選擇1項進行分級描述
5. 基本條件設計
示例：某技術族研發類工程師基本條件
課堂演練：按照標準模式提煉所在職位類的基本條件
6. 任職資格標準的整合
示例：某公司任職資格標準開發工作安排

第四講：任職資格等級的認證管理
導入：來聽聽員工認證后的聲音
一、任職資格標準的認證整體流程
1. 認證申請（個人申請、主管推薦）
2. 申請審核
3. 認證（知識考試、技能測試、行為認證）
4. 評審
5. 結果反饋&頒證
二、認證申請
1. 申請要點——級別核心依據
2. 申請條件詳細說明
——現職位、原資格、績效、專業經驗
3. 申請認證的初始級別確定
——應屆畢業生、社招員工、已入職多年老員工
三、申請審核
1. 申請審核要點
——主管先行溝通、各職類任職資格管理機構審核、破例情形
2. 審核內容詳細說明
——現職位、原資格、績效、專業經驗
四、知識考試與技能測試
1. 內容
2. 方式
3. 時間
4. 原則
五、行為認證
1. 行為認證要點
——1-2級、3級、4-5級
2. 認證答辯評議會參加人員
3. 認證答辯評議會的環節
4. 舉證材料的準備及示例
5. 行為要項評分標準
6. 認證現場如何反饋
六、評審
1. 評審要點
1）通過標準的判定
2）須經合議得出評價結果
3）認證結果審批要求
2. 如何確定任職資格認證結果
1）資格認證（包括職業等、普通等、基礎等、預備等、維持原任職資格等級）
2）資格復核（包括等的不變、降等、降級）
示例：某企業任職資格認證評分對應不同的級等做法
七、結果反饋&頒證
1. 結果反饋要點
1）審批在先
2）公示范圍
3）資格有效期
2. 頒證方式
3. 行為改進計劃
示例：供應鏈部任職資格“行為改進”工作案例

第五講：任職資格體系的管控
一、任職資格的管理機構
1. 中小企業的任職資格管理機構
2. 任職資格管理的組織分工與職責
案例：華為公司的任職資格管理機構
案例：某高科技企業任職資格認證評審分工表
二、任職資格評定數量的管控
1. 任職資格評定的總量控制
2. 技術序列崗位配置模型（比例控制）
3. 資格放量線建議
三、基于職位的薪酬政策配套
1. 薪酬結構模式的升級
2. 職級工資表（模板）參考
四、任職資格體系建設與運行中常見問題與成功因素
1. 常見問題
1）缺乏統一規劃和系統設計
2）職位分類分層缺乏相應的原則指導
3）資格標準的適應性和可操作性不強
4）任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持
2. 任職資格管理體系的成功因素
1）系統的規劃是成功的前提
2）合理職位族劃分是成功的基礎
3）切合企業實際的任職資格等級標準是成功的關鍵
4）有效的激勵體系是成功的保證
第六講：任職資格體系的應用
一、招聘與調配
——確定考查標準，指引人崗匹配
案例：華為如何在業務面試考核表中應用任職資格體系
二、培訓發展
——作為培訓的依據，促進“能人”的批量生產
案例：華為如何在培訓中應用任職資格體系（路標課程清單）
三、績效管理
1. 指導日常工作，改進績效
2. 績效考核結果作為調整任職資格認證結果依據之一
3. 行為改進點納入下一周期績效目標制定
4. 行為改進點利于合理地分配工作任務，有針對性地進行績效輔導
四、薪酬管理
1. 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬
2. 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級
案例：任職資格等級在華為薪酬中的應用
五、職業生涯規劃
1. 規劃員工的職業發展通道與路徑
2. 清晰地知道往哪走需要的任職資格
六、人才梯隊建設
1. 員工獲得資格形成梯隊
2. 公司可根據需要從梯隊中選拔人才
課程回顧：學習收獲及轉化 

上海財經大學MBA
20年人力資源管理實戰經驗
國家二級人力資源管理師
HayGroup（合益）認證崗位評估師
蘇州園區獨墅湖科教創新區外聘企業導師
曾任：華為（世界500強）|HRBP
曾任：天合光能（全球組件制造商“TOP Performer”/民企500強）|績效與人才發展經理
曾任：協鑫集團（全球新能源Top2）電力板塊管理中心|OD高級經理
曾任：杭州士蘭微（中國半導體Top10）制造事業總部|組織與人才發展總監
曾任：蘇州敏芯微電子股份公司（中國MEMS芯片Top3）|人力資源總監
擅長領域：非人、招聘面試、組織發展、人才梯隊建設、績效管理、任職資格管理、管理者角色轉身培訓等
【人才招聘】曾為服務企業（華為技術、協鑫集團、敏芯股份等）面試3000人+，成功招聘600人+（涉及北大、清華、復旦、西安交大等高校），試用期員工留存率達到100%。
【人才培養】曾主導策劃服務企業（協鑫集團、士蘭微、敏芯股份）多支后備人才盤點及梯隊培養體系的搭建，累計輸送300+中高層管理者、1200+基層管理者及業務骨干。
【人才任用】曾主導服務企業（華為技術、士蘭微、敏芯股份）任職資格標準開發15個以上，主持認證各類專業技術類、管理類人才任職資格500+人次；主導集團及各業務單元干部考察、評議與任免1000+人次、各類組織架構調整200次+，足跡遍布20多個城市。

實戰經驗：
高老師歷經通訊、能源、半導體三大行業，并都有過深入的探索與實踐，煉就了獨到的敏銳性和戰略眼光，擅長分析企業的優勢和劣勢，制定切實可行人力資源規劃及人才培養體系建設、績效管理體系建設等方案，為企業發展和壯大提供了有力的支持。
01-曾擔任華為技術ODMT（運作與交付體系）HRBP及【戰略解碼與高績效團隊建設】引導員，并主持多場戰略解碼workshop；
——成果：推動本體系主管以上人員年初PBC及時簽署率達100%；一年內直線經理同下屬員工的績效溝通面談率由30%提升至75%以上,專業技術類人員任職資格匹配度提升至80%以上，曾獲2006年度公司CHR管理改進獎等榮譽。

02-曾主導常州天合光能（股票代碼:688599）【基于戰略落地的績效管理體系】的落地、績效管理IT平臺（Success Factor）的引入與開發上線，及基于崗位價值評估的【薪酬職級體系】；
——成果：提高績效管理透明度，輔導公司400+管理人員學會例行開展績效計劃、績效輔導、績效評估等工作，有效推動內部績效管理流程優化,助力企業業績增長（2012-2022年期間該企業年銷售額自100億增長至900億規模）。服務期間個人連續四次獲得公司A+績效評級，三次被授予骨干員工限制性股票和期權。

03-曾統籌主導協鑫能科（股票代碼:002015）總部及近100個下屬單位（包括）多個中高層管理人才梯隊全過程選拔；
——成果：每年輸送50+中高層管理者、200+基層管理者及業務骨干進入協鑫大學學習深造，此期間實現人才晉升率達到80%以上；并代表本板塊所有企業參與集團SAP項目HCM模塊（包括組織、人事、薪資、時間管理、績效、員工自助等）藍圖構建、系統開發與配置、數據遷移、上線測試等工作，推動集團人力資源數據化管理平臺成功上線；

04-曾為杭州士蘭微制造事業總部引入并搭建【PBC績效管理體系】及【戰略解碼工具】【任職資格管理體系】【干部管理體系】，并同步建立相關制度體系，改善原人力資源管理過于粗放，員工目標牽引動力不足、職業發展通道與晉升標準不清晰等問題；
——成果：策劃并建立起公司首批中基層后備人才梯隊（40人+）,并擔任大部分通用管理課程的內部講師（覆蓋學員800+人次），受到體系總裁及多位子公司總經理的好評。以上助力該企業業績于2019-2022年期間年銷售額自30億增長至100億左右。

部分項目經歷：
【領導力】類型項目：
——翰威特-領導力模型構建及TOP100領導力測評項目（涉及公司：天合光能）
【績效管理】類型項目：
——IBM-組織轉型與高績效團隊建設Workshop（涉及公司：華為技術）
——IBM-戰略績效管理項目（涉及公司：天合光能）
【薪酬管理】類型項目：
——Hay Group-崗位價值評估及職等體系優化項目（涉及公司：天合光能）
【人才發展】類型項目：
——IBM-戰略解碼和高績效團隊建設項目（涉及公司：華為技術）
——百思特-專業技術類和干部任職資格體系建設項目（涉及公司：士蘭微）
——北森測評-四“鑫”人才梯隊選拔項目（涉及公司：協鑫能科）
——凱洛格-在線學習平臺引入及上線項目（涉及公司：士蘭微）
——云學堂-在線學習平臺引入及上線項目（涉及公司：敏芯股份）
【E-HR信息化】類型項目：
——Success Factor-績效與人才管理系統開發及實施項目（涉及公司：天合光能）
——SAP-HCM人力資源信息化實施項目（涉及公司：協鑫能科）

主講課程：
《慧眼識人——企業高效招聘面試技巧》
《績效致勝——企業戰略績效管理體系構建及落地》
《人才致勝——任職資格管理體系構建及落地實踐》
《從技術骨干走向管理精英——管理者的角色認知》
《新時代非人力資源經理的人力資源管理》
《有話好說——職場高效溝通技巧》
《協力共贏——打造高績效團隊》