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身居領導之位,方知管理之難。
員工們個個慕強,你若不強,他們便心生輕視,難以真心歸附。
管理之道,既非一味強硬,也非無原則妥協,而是要在強與柔之間找到平衡,做員工心中的“強者教練”。
01
業務可以不精通,指導員工夠火候
很多初為領導的人,總擔心自己的業務能力不夠核心,會被下屬看輕。
其實,這是個誤區。
領導的核心職責,不是親自上陣沖鋒陷陣,而是指引方向,激發潛能。
你的業務能力可以不是最頂尖的,但指導下屬的本事,必須爐火純青。
記得當初我剛被提拔為部門經理時,手下有幾個老員工,業務能力都比我強,一開始我還真有點犯怵。
后來在工作中,我給他們的一些思路確實對他們的業務有幫助,我逐漸意識到,業務強不強其實不是重點,能不能指導他們才是關鍵。
在一次項目討論會上,一個技術骨干老李提出一個技術難題,大家一時束手無策。
我雖然不是技術專家,但我憑借多年的經驗,迅速理清了問題的核心,并提出了幾個可能的解決方案。
“老李,這個問題我覺得可以從這幾個方面入手,你先試試第一個方案,不行我們再調整。
”我語氣堅定,但又不失靈活。
老李有點驚訝,但更多的是佩服:“經理,你這思路真清晰,我馬上去試試!”
會后,我私下跟老李聊:“老李,你剛才提的方案真的很專業,我受益匪淺。不過,我想請你幫我個忙,以后在會上能不能多從用戶角度提些建議?這樣我們團隊的思路會更開闊。”這番話,既肯定了他的能力,又無形中讓他成了我“指導”下的一員。
從那以后,團隊里再遇到難題,大家都會主動來找我討論,我也總能給出一些建設性的意見。
慢慢地,大家對我這個“非業務核心”的領導也越來越信服。
你不必在每個領域都做到最好,但你需要具備發現問題、分析問題和解決問題的能力,以及將這些能力傳授給下屬的胸懷。
02
朋友情誼需慎行,教練心態育人才
很多人覺得,跟下屬打成一片是管理的好方法。
但在我看來,這卻是管理的大忌。
你可以給下屬做教練,教他們如何成長、如何進步;但你不能跟下屬做朋友,因為朋友關系會模糊管理的界限,讓管理變得復雜而低效。
我曾經嘗試過跟下屬“做朋友”。
下班后一起喝酒、聊天,甚至分享一些個人的私事。
我以為這樣能讓下屬更加信任我,聽從我的指揮,但結果卻是適得其反。
下屬們開始對我失去敬畏,工作中也開始敷衍了事。
甚至有人仗著跟我關系好,公然挑戰我的決策。
我瞬間意識到,自己犯了管理的“大忌”。
我開始調整自己的角色定位,從“朋友”變回“教練”。
我不再跟下屬分享過多的私人生活,而是把更多精力放在對他們的職業指導和培訓上。
每次下屬遇到困難或者挑戰時,我都會以教練的身份出現,幫助他們分析問題、找出解決方案。
同時,我也會根據下屬的表現給予適當的獎勵和懲罰,讓他們明白:工作就是工作,容不得半點馬虎。
領導與下屬之間,最好的關系是“亦師亦友”,但“師”的成分必須大于“友”。
你要做的是引導他們成長,幫助他們解決問題,而不是跟他們一起抱怨、一起逃避。
當你以教練的身份出現時,下屬才會真正尊重你,信任你,跟隨你。
那么,如何做到“教練式管理”呢?這里有幾點心得:
1、明確目標,設定規則。
教練的首要任務是制定訓練計劃,明確比賽目標。
同樣,領導也要為團隊設定清晰的工作目標和行為準則。
讓每個人都知道自己該干什么,該怎么干。
2、因材施教,因人而異。
每個下屬都有自己的長處和短處,作為教練,你要了解他們的特點,因材施教。
有的人需要鼓勵,有的人需要鞭策;有的人擅長創新,有的人擅長執行。
只有了解他們,才能用好他們。
3、及時反饋,持續改進。
教練在訓練過程中,會不斷給運動員反饋,指出哪里做得好,哪里需要改進。
領導也應該如此,下屬做得好的地方,要及時表揚;做得不好的地方,要明確指出,并給出改進建議,這樣才能讓下屬不斷進步。
4、以身作則,樹立榜樣。
教練不僅是指導者,更是榜樣,你的言行舉止,都會影響到下屬。
所以,作為領導,你要嚴格要求自己,做到言行一致,以身作則。
這樣,下屬才會真正信服你,愿意跟隨你。
5、適時放手,鼓勵自主。
教練的最終目的,是培養運動員的獨立作戰能力。
所以,當下屬具備了一定的能力和經驗后,你要學會適時放手,讓他們獨立承擔任務,鍛煉他們的決策能力和責任感。
03
信息差是魅力源,刻意營造顯高明
刻意跟下屬打造信息差,聽起來似乎有些“心機”,但其實是領導藝術的一部分。
員工為什么慕強?除了能力上的仰慕,其實就是對未知的好奇與向往。
當然,信息差并不是要你完全封閉信息、獨攬大權。
相反,你需要在適當的時候透露一些關鍵信息,讓下屬感受到你的信任和重視。
比如,在團隊面臨重要挑戰時,你可以分享一些行業趨勢或內部消息,讓下屬了解你的決策背景和考量。
這樣不僅能增強團隊的凝聚力,還能提升你的個人魅力。
我曾經遇到過一位非常優秀的領導,他總是能在關鍵時刻提出獨到的見解,讓人眼前一亮。
但他平時并不輕易表露自己的想法,總是給人一種深不可測的感覺。
這種神秘感,讓他在下屬中樹立了極高的威信。
后來,我也開始學著“保留”。
不把所有的信息都跟下屬分享,特別是那些涉及公司戰略或者人事變動的敏感信息。
我會根據下屬的職位和職責,有選擇性地透露一些信息給他們,讓他們感受到自己是“被信任”的,但同時也讓他們知道,領導手里永遠握著更多的“底牌”。
這種信息差,不僅讓我保持了作為領導的神秘感,也讓我在下屬心中樹立了更加威嚴的形象。
每當我有意無意地透露出一些“內幕”時,下屬們都會露出欽佩的神情,說:“領導就是領導,知道的比我們多。”
記住,領導不是透明的玻璃缸,而是深邃的海洋。
你要讓下屬看到你表面的波瀾,更要讓他們感受到你深處的力量。
寫在最后:
員工慕強是常態,對下管理需做教練。
你不必事事精通,但要學會指導;不必與下屬稱兄道弟,但要保持尊重與距離。
用你的智慧、手腕和情感,去激發團隊的潛能,引領他們走向成功。
這樣,你才能成為真正的強者,贏得下屬的真心擁戴。
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